“这是本世纪最后也是最难的一次汽车重组”,行内人士曾经这样评价。

广州汽车重组的成功为何成了世界最高学府的MBA案例?它能给业界精英们哪些启示?
广州汽车重组成功,也引起社会包括国际上的广泛关注。在大洋彼岸的哈佛商学院的课堂里,广州汽车重组成了MBA的一个经典案例。

从广州确定更换合作伙伴到国家计委正式批复,差不多经历了整整两年时间。其间,除了争取中央部门的支持外,如何让法国标志退出也让广州伤透了脑筋。法标怎样才能退出,广州需要花多大的代价?万一法标不愿退出,广州最坏的打算是什么?⊙破产还是股权转让?让我们回到两年前的1996年4月27日,这是一个具有里程碑意义的日子。这一天,广州市委常委会决定:更换广标的合作伙伴!同时,广州市成立了以广州委书记为组长、市长和专管汽车的副市长为副组长的轿车工业领导小组,直接领导了这一战略性调整工作。这次会议作出了调整广州轿车工业发展战略的重要决策,具有深远的转折意义,可以说是广州汽车工业发展史上的“遵义会议”。

“最后的一次重组”,这是20世纪进入中国的最后一张“门票”,竞争空前激烈;这也是广州最后的机遇,一旦谈判失败可能饮恨千古,永远丧失发展汽车产业的机会。加上广州标致历史遗留问题的错综复杂,东风进入“一个项目两个公司三个伙伴”局面的出现,使谈判有着更多的未知数,所以这也是“最难的一次汽车重组”。

变成哈佛的MBA案例,这是张广宁最初没有想到的,他面临的就是如何处理这一系列棘手的问题。

壮士断腕,多少有些让人无奈。因为辉煌过,所以很多广州汽车人对广州标致有着很深的感情。“1996年6月,广州标致公司组织部长以上骨干到鹤山的叠翠山庄开会,会上谈了让标致退出的想法,不少老员工都哭了。”原广州标致的董事长秘书刘辉联回忆说。可是大家也明白,标致汽车的声誉已经很差,企业的财务状况十分困难,已经资不抵债,要翻身很难了。

张广宁深知重组的重要性,而谈判的艰难超出了他的想象。他所面临的问题,就是如何一条条把它理顺,如何给广州汽车的未来奠定一个良好的发展基础。一、艰难的结合
广州汽车人选择汽车重组来争取广州汽车工业的重生,但重组之难是他们没有想到的,以至事后业内人士惊叹“这是本世纪最后也是最难的一次重组”。为何这么难?本田势在必得,为了踏进中国汽车的大门,他们花了8年时间。从1991年东风本田惠州项目启动以来,本田一直都在寻找机会。广州汽车项目重组,机会已经来临,本田如何应对?

⊙巧解29.6亿债务

而当时的广州汽车,输得只剩下全国轿车生产定点的“三大三小”之一了。这个定点地位是一笔无形资产,所以在考虑重组问题时,要十分慎重,不宜感情用事。

⊙本田的“中国梦”

重组的难点在哪,就是近30亿的巨额债务和错综复杂的历史遗留问题,一方面要通过重组实现新项目的健康运行,另一方面又要妥善解决广州标致的历史问题。

为了更换合作伙伴,劝说法标退出,广州请开发区律师事务所、北京思科律师事务所和香港百富勤公司做过专门研究,希望在广标重组的方法上找到一个最快捷、最稳妥的途径。

“作为一个梦想,什么时候本田的车能够到中国驰骋”,这不单是门胁,也是本田的“中国梦”。门胁轰二,一个不能不提的人物,广州本田首任总经理。在广州本田,员工私下都称他“老门头”,一个很可爱的老头,也是一个“中国通”。为了表彰他对广州汽车工业作出的贡献,广州市政府曾专门授予他“广州市荣誉市民”和“五一劳动奖章”。广州汽车重组的消息,就是门胁第一个向总部汇报的。

重组前夕,广州标致账面上负债29.6亿,资产是26.3亿,并且大部分只是账面资产,负3亿多的净资产,已经资不抵债了。29.6亿里面,金融机构的借款大约占20亿,而且很大部分是从香港那边借的,所以当时要重组它,怎么妥善解决这些债务变成一个非常棘手的问题。

经过一段时间的研究,认为广标的重组可采取三种方式:

门胁的“中国梦”,缘于他的中国情结和对中国汽车市场的看好。据门胁自己介绍,由于喜欢中国文化,大学读的就是中文专业,1965年从大阪外国语学院毕业,当时中日还没建交,门胁的中文无用武之地,听人说商社可以和中国进行贸易往来,于是进入本田公司。

广州标致26.3亿元的资产里面,其中固定资产是11.1亿、流动资产为15.2亿。当时所谓11.1亿的固定资产就是广州标致的旧厂房设备,外方看了以后都直摇头,能不能用得上很难说;15.2亿的流动资产也只是账面数字,大量的积压车辆根本就卖不出去,大量的CKD件七零八落地堆在仓库、码头。如何盘活这部分资产让广州煞费苦心。

第一种是解散。根据中外合资法和广标公司的章程,董事会一致同意并经国家外经贸部批准,公司可以自行清算和解散,按有限责任的原则,处理资产和债务。

让他感触最深的就是随后的东京奥运会,1965年东京举办奥林匹克克运动会,1966年,丰田推出卡罗拉,日产推出桑尼,两家公司之间展开了激烈的竞争,伴着这次竞争,日本进入了第一次私家车高潮。1965年之后的4年,日本汽车市场基本增加了4倍。1988年汉城奥运会举行,随后的4年,韩国汽车市场增长了3倍。由此门胁推断,下一个最大的市场就是中国。上世纪90年代,当时中国正在积极申办2000年奥运主办权,门胁认为中国汽车市场“井喷”式发展的黄金时期很快就会来临。

26.3亿元的资产到底值多少钱,处理完之后的缺口还有多大?广州“三大三小”的“入场券”到底能卖到多少钱,需要和对方一步步地磨,一切都是未知数。张广宁不得不面临这样一个现实。

第二种是股权收购。先由广州方将法标、中信、IFC和BNP的54%的股权全部收购,一段时间内由广州掌握广标100%的股权。待新的合作伙伴选定后,再将50%的股权转让给外方,使广标成为新的中外合资企业。

而且,门胁分析,随着中国进一步深化改革和市场经济进一步发展,会出现一大批私营企业家,这些企业家肯定会成为私家车的领头羊,“如果我们的生产能满足这些私人企业主个人需要的话,这个车肯定会有一个非常好的销售”。因此按照这样一个想法去推进这个工作。门胁是这样想象这些私营企业主他们的形象的,他们非常年轻,对信息非常敏感,特别对海外发达国家的信息,比如说像美国,他们知道雅阁轿车在美国销售比较好。瞄准这些客户群体,可以把雅阁里面最新最好的车型拿到中国来生产。

首先就是广州标致11.1亿的固定资产盘活问题。本来,双方合作建一个新厂最省事,一张白纸上画画,但张广宁坚持在广州标致的基础上改造。为什么?张广宁说:“它一在这里,近30亿的负债我就盘活了,土地、厂房全利用起来;如果重新盖一个新的,近30亿的负债广州市政府全背。”没想到,老厂上起步的广州本田竟然走出了一条“投资省、见效快,滚动发展”的新路子,改写了中国汽车产业过去“15万辆起步,大投入”的传统发展模式。

第三种方式是破产。由于广标已资不抵债,可以采取主动申请破产或由债权人提出的被动破产,按法律程序处理。破产后,由广州方与新的合作伙伴向清算委员会收购原广标的资产,组建合资公司,最终实现广标的股权和债务重组。

因此,本田急于进入中国,但苦于不得其门而入,只好采取“曲线救国”的办法。1991年,本田联合东风,在惠州熊猫的基础上搞了一个汽车项目。由于当时国家政策卡得比较死,只能从零部件起步,按照零部件、发动机再到整车的发展路子走,没想到,这一走就是七八年,本田的“中国梦”仍然遥遥无期。

张广宁谈到:“我们市里面有些人说,如果重新盖一个新的,30亿的负债广州市政府全背,然后再重新投资建一个新厂。你说是不是两倍,所以我坚决不同意。”
张广宁此举也得罪不少人,当时广州经济技术开发区希望建新厂,因为按照规划,如果建新厂广州本田汽车项目就落户开发区。尽管开发区为广州汽车作出过很大贡献,在广州标致最困难的时候,开发区不但在资金上予以支持,而且专门拿出一块130万平米的土地为光标三期配套,光征地费与前期基础工程,总共花费了4亿多元。这块地此后一直放在那,本田看后也觉得很好,很适合在那建一新工厂,但是张广宁明确表示不同意,盘活旧的资产不但最省钱,而且可以实现最快最好的滚动发展。

原汽车办副主任胡象生回忆说,当时法标的态度,既不想增资来挽救广标,又不想解散企业,更害怕破产。因为广标的债务很重,现有资产的变现率不会很高,一旦解散或破产,不仅原来的出资额一点也收不回,广标欠法标的5亿多元债务大部分也收不回去,他的损失加大。同时广标所欠的18亿元贷款中,有16亿元是由中方担保的,法标不会自愿来为中方承担还贷责任。所以第一种方式不可能出现。

门胁对广州并不陌生,1994年,当时广州准备和本田合作生产思域SKD件的组装车,双方已经签订了合同,但是由于国家政府不允许,没有被批准,所以这个项目不了了之。1993年,广州与本田合作生产五羊本田摩托车,门胁还担任过五羊本田的董事长。按照门胁的设想,当时摩托车的国产化率已经超过80%,日本很多母厂的零部件厂家纷纷进到广东,广州能够利用这样的配套厂商网络为汽车服务,因为这些日本的厂家,在日本除了提供摩托车零部件以外,还提供四轮汽车的零部件,以后在广州建汽车厂的话,比较容易达到40%国产化。

来自本田的压力也不小,本田的人员对着张广宁说:“在旧的基础上,而且是在欧洲厂房的基础上改造,你说我怎么弄”,张广宁回答:“难啃也要啃,就是这个条件”。为这件事情,张广宁跟宗国旨英谈了很多次,有几次差一点谈崩。

由广州收购股权,当然最好,各方股东的损失最小,对各方面的影响也不大。但由于法标的原因,不容易实现。打探其它三家股东,结果还是比较乐观。

门胁一直都在等待机会的出现。1996年,门胁从东风公司得知,广州标致的标致方要退出,听到这个消息后,也了解到广州标致是中国“三大三小”政策里面的“一小”,“我想我们本田公司能够接手这个项目,应该是能够很顺利地推进这个项目的”。当时也了解到“三小”国家政策是3万到5万台的规模。那么1996和1997年按照3万到5万台的规模进行汽车厂家的启动,也不需要太大的投资,所以这个规模是非常恰当的。

因为最后谈的结果是,广州轿车项目成立两家公司,一家是发动机公司,一家是整车公司,所以广州标致11.1亿的固定资产卖给这两家公司,另外这两家公司还无偿承担5亿的债务。实际操作就是11.1亿的东西作16.1亿的价格来卖,其中本田承担1亿美元。29.6亿减去16.1亿还有13.5亿元的债务。

至于破产那是不得已的办法。从1996年4月广州市委决定更换合作伙伴后,对破产问题也作过充分研究,提出过破产方案,作了思想准备,一旦法标不肯转让股份,不肯体面地退出广标,最后也不得不走破产的道路。经研究分析,如果进入破产程序,取得广标的股权所付出的资金可能比正常收购要少,但是其它负面影响却远远比正常收购要大得多。

所以,“听到标致将要退出的消息后,我马上向本田总部提出了我们接手这个项目的建议”。

张广宁的坚持,让广州标致的旧厂房设备得以盘活。而且通过利用国家产业政策和谈判上的技巧,11.1亿的固定资产居然以16.1亿元的价格溢价出让,广州标致29.6亿元的债务终于有了一个大的突破。

首先,从经济损失来看,如果破产法标的损失只有2亿元左右,而广州的损失达11亿元多。

⊙“一个项目两个公司三个伙伴”

剩下的13.5亿元债务怎么办,广州在“入场券”上寻求突破。

其次,从时间来看,争取时间对广州极为重要。按广标当时的财务情况,重组每推迟一天,就多造成100万元的亏损。如果广标破产,根据广东其它破产案例的情况,乐观估计,完成破产清算、清偿债务、财务处理和职工安排,最快也要一年左右。如果出现不可预计的因素,拖一两年也不奇怪。这样,既使中方债权人、债务担保人和配套企业的损失加大,也推迟了新伙伴、新车型的进入,广州轿车的定点地位也不一定保得住,破产还可能破点。

由于本田已经和东风在惠州合作,本田希望和东风一起,参与广州项目的竞争。

张广宁开始找宗国谈,希望本田能够承担更多一点的债务,经过几个月的会谈与曲折,本田将入门费从最初的4.5亿元增加到最终的8.3亿元,刚刚1亿美元,加上购买广标资产,本田总共付出了2亿美元的代价。

第三,对香港骏威公司和香港越秀公司会造成不利影响。香港骏威公司间接占有广标46%的股份,并以汽车业务为主体在香港上市。骏威又为广标担保了不少境外贷款。香港越秀公司是市政府在香港的主要窗口企业,为骏威担保了更多的贷款,而这些贷款有不少是借给广标使用的。如果广标破产,骏威公司将失去汽车这一主体业务,不能继续上市交易。骏威借给广标的贷款和为广标担保的贷款以及骏威本身欠银行的贷款将会一揽子爆发,造成连锁追债,后果将不堪设想,甚至会有破产的危险。对越秀公司而言,其负面影响也不亚于骏威。如果广标破产和骏威受到追债压力,越秀公司投入骏威的资金以及为骏威担保的贷款,也会引起追债风波,越秀公司本身所欠银

国家计委的意见也是,东风本田惠州项目还没上去,广州标致又搞成这样,不如把这“两个许可证捆到一起”算了,也主张东风参与广州汽车项目。国家发改委工业司汽车船舶处的陈建国处长谈到:“当初我们的基本思路,就是广汽集团不要独立地发展汽车了,既然做广标已经失败了,那么你的发展前景是依靠一个国内的大集团作一个依附型发展,不要作为独立的集团发展,这个是当时的一个基本概念。”

只差5.2亿元,张广宁终于松了一口气。最后的5.2个亿,就是变现广州标致积压的整车和散件。可广州标致车当时哪有人来买?

行的巨额贷款也可能出现追债高峰,这样对越秀公司及其关联公司都会产生严重的后果。同时,使广州市在国际资本市场的信誉和融资地位大大削弱。

陈建国回忆说,那时,1994年的汽车产业政策刚出台不久,国家提倡汽车走“大集团发展”的路子,大的集团是谁呢?就是这几个集团,一汽、二汽、上汽,那你靠这几个集团走就是了。“虽然我们没有明确指定,但是基本思路也是这几个大集团,既然你广州还想做汽车,那你依靠那几个大集团就完了”。在这个基础上,广州独立做项目就比较困难。

张广宁找到广州标致的销售经理蒋平,对方说卖不掉,19.7万元一台根本没人要。“你说多少钱一辆有人买?”张广宁问。“除非10万一台”,蒋平回答。“那就10万块一台,用最快的速度卖出去!”,张广宁给了一个出乎预料的回答。没想到这样一来,居然大家抢着要。就这样,5000辆车很快卖光,回笼资金5亿元。

根据广标公司原来的总合同,合作期限为20年,到1996年已经12年了,还有8年。现在,合同尚未满期,广州方面想结束合作,希望法标退出,他会轻易地退出历史舞台吗?

当时有两个思路,一个是本田,一个欧宝。陈建国分析,从广州方面来讲为了追求独立性比较倾向于欧宝,因为欧宝跟其他几个大集团没有什么合作,“但是我们的判断就是本田的产品在中国的市场还是比较有希望的,当然他们对本田也不否定,但是内心里因为要追求独立性,因此就靠欧宝靠得近了一点,本田因为跟东风有合作关系,所以顺理成章就把广汽集团和东风集团扯在一起了”。

“其实我心中有数,我就退到10万就没得退了,因为我要拿5个亿回来”,张广宁终于完成了他的收官之作,打了一个漂亮的突击战。若干年以后,陆志峰还问及张广宁,当年为什么敢定5万元一台车。张广宁告诉他,“我心中一直有一盘数,与外方谈完后就差5个亿了”。广州标致29.6亿元的债务全部解决。广州本田在债务为零的基础上开始新的起步。

法标压根儿就不想轻易退出。标致明知已有大汽车企业介入广州轿车项目,但决不会把股权转让出来,让自己的竞争对手轻易得逞。可以说,合作双方的分道扬镳将是一场艰难的“离婚”。

林树森也谈到,“当时国家正在考虑汽车组建大集团,这些大集团到其他地方去收购等。既然广州没能力搞汽车,现在又想帮助你搞汽车,那怎么办?叫二汽就是东风,东风进去。东风怎么进来就是这么一个思维进来的”。当时国家对大集团看得很重,就东风跟你合作,再找外企合作。

在约定的一个星期内,三方资本金全部到位。

分手是痛苦的,弄不好两败俱伤,如何将影响降到最低?

“如果这样,我们当时同意就很快,也不用我们了,我们也省事”,张广宁回忆说。但是当时作为广东省委书记的谢非同志就非常明确地表示不同意,广东省作为一个经济大省,熊猫没搞成,湛江三星也没搞成,所以很想广东的汽车就在广州重组,把它做好,不想把广州汽车项目拱手让给东风。

29.6亿元债务全部解决,合情合理合法,成为重组的一个漂亮仗。

当时广州方面比较一致的意见是:先不与法标摊牌,为了拯救广标,建议各方股东增加对广标的投入,即增资。如果法标不同意增资,可以请法标减少或转让在广标的股份。如果法标对这二者都不同意,那就只有走破产的道路。如果破产,广州的损失最大,法标的损失也不小。广州方面希望法标从利益原则考虑,将股份转让给广州,体面地退出,这样对各方都有好处。

既要让东风进来,又要保持广州项目的独立性,这个难题自然就落在张广宁身上。东风的进入,广州不但要和本田、还要和东风谈,每个谈判对象的利益诉求不一样,让整个谈判变得更加复杂。

通知银行来拿钱,银行不敢相信。

尽管已经决定让法标退出,但广州仍在作最后的努力。1996年5月,时任广州市常务副市长的伍亮率领广州汽车工业代表团赴法国,与法标领导层进行会谈,并提出了“大治理、大发展、大投入”的建议,加大资金投入,采取大的动作,从根本上改变广标的面貌。

1997年4月1日,东风公司的副总经理沈宁吾来到广州,张广宁会见了他。

不少银行原来以为广州没钱还,结果一出通知就全部排着队来拿支票,一些银行还请广州方面的人吃饭表示感谢。据说,为此宗国先生在国内遇到很大阻力,有人质疑:“花2亿美元买那样一个破厂,值吗?”后来的现实证明,宗国先生是有远见和魄力的,先走一步进入中国的本田,今天获的回报远远不止那2亿美元!所以,重组更大的成功,就是一个基于共同利益上的“双赢”选择。

但法方认为,广标的发展是应该的,但要分步进行。当前的主要任务是改变广标的困境,然后才考虑发展。广标的销售情况不好转,一分钱也不投入。

沈宁吾谈话中透露两个意思:一是表示愿意与本田一起参与广州项目,又说很慎重,因为东风这两年困难;二是希望广州不要再打地方牌,而要与大公司结合起来,打国家牌。同时他还表示,东风要在中方50%的股份中占控股地位。

⊙谈判的艺术

其实,法标也很清楚,广标是很难挽救的。法标海外部经理杜蒙(当时任广标副董事长)曾经说过:“如果在法国,广标这样的企业,早就破产了。”但法标认为,广州市绝对不会让广标破产,市政府一定会想办法给广标解决资金困难的。

张广宁介绍了广标公司和选择新伙伴的情况,并说:“谁进来都可以,但一定要共同背债务。”

广州汽车项目重组为什么能取得成功,化解29.6亿的遗留债务问题,并取得很好的商务条件?张广宁认为,关键是利用好国家产业政策,并在谈判过程中坚持原则性和灵活性的统一,在多方力量的博弈中找到一个“平衡点”,也为广州汽车未来发展寻求一个“多赢”格局。

法标的想法是,增资要与清理债务联系起来,即如果增资,先要广标把欠法标的货款还掉。说到底,法方对广标的命运并不十分感兴趣,最关心的是广标欠法标的债务。加上PSA在武汉总投资130亿的神龙项目,搞了七八年当时状况也不是很好,法标无暇顾及广州标致。

4月18日,本田与东风联合向广州提出了一份参与广州轿车项目的方案,他们对合作的股比划分为:本田50%、东风26%、广州24%,而且首先考虑在惠州生产发动机,在未来的新合资企业中,本田与东风在管理、生产、采购、销售领域要持有主导权。方案也对广标的债务处理和本田进入的商务条件提出了意见。

首先是利用好国家产业政策,这是广州汽车发展的前提和基础。张广宁谈到,“没有国家产业政策的保护,没有国家产业政策的引导,就没有广州汽车的今天”。正是由于当时国家对汽车产业的严格控制,广州这张“三大三小”的“入场券”才有价值,广州才有资格和外方坐下来谈判。反之,如果当时汽车市场放开,谁愿意为广州标致的历史债务买单。广州也很好地利用了这一政策,“货比三家”,不但成功化解了29.6亿元的历史债务,而且取得了一系列良好的商务条件。

接下来的1996年6月到9月的三个多月中,伍亮先后四次在广州与法标的杜蒙见面,向法方提出股东增资和转让股份的建议,对方仍然对广州的建议不予重视。广州方面也与IFC、中信进行商讨,表明广州想收购他们在广标的股份,他们两家没有表示异议,只是价格方面要另行研究。巴黎银行尚未接触,但从侧面打听的信息,对方也表示可以谈判。

原广州市汽车办副主任胡象生谈到,对于这个方案,广州对两点颇有看法:其一是投比,本田与东风共占76%,广州只有24%,企业的管理权以他们为主;其二是作为“中中外”企业,不是先由中方二家商量条件,再与外方讨论,反而是中外两家先商量好,再与广州来讨论。

其次是盘活存量资产,以最小的代价实现最大的收益,保证了重组后合资公司的快速发展。当时国家产业政策规定,“重组尽量按照原有规模”,广州充分消化理解这一政策,尽量盘活原有资产,“三万起步,五万纲领”,避免了大投入下负债经营的局面,为广州本田未来的发展探出一条新路子。

尽管法标不愿意退出,想以此获得更多的“筹码”;但法标也有顾虑,如果法标不转让股权,万一广州标致走破产的路子,因为从他们了解的信息知道,广州方面准备破产清算。当时,中方尚欠法标3亿多元的货款,还有订了1500辆份CKD件尚未付款,两项欠款约计5亿元。广标已资不抵债,如果广州标致真的破产清算,法标5亿元的欠款可能就打了“水漂”,且会对法标的声誉造成巨大的负面影响,甚至很有可能影响法标的股票价值。

云顶国际登录官网,5月31日,广州市汽车办主任张房有约见东风公司副总经理沈宁吾和东风集团南方代表处的周文杰来穗,张房有坦诚相见,谈了广州的看法。“广州更换合作伙伴,没有说定谁是新伙伴。总的原则是要维护广州的利益,又要能愉快合作下去。”
张房有说,“后来国家有关部门有意要我们走与大集团结合的路子,只要有利于这个项目,又符合广州的利益,我们是可以讨论的。我们并不排除东风,但国家也没有要求广州一定要选择哪一家做新伙伴。”

在谈判技巧上,广州坚持原则性与灵活性相结合,创造性地化解了一系列错综复杂的关系。原则性上,广州坚持合资公司话语权的“对等”,无论是双方驻在员工资还是决策的“联签制”;坚持最新车型的引进和未来车型的“全球同步”;坚持盘活原有资产,使广标旧的厂房设备得到充分利用等。

高祀仁回忆说:“劝法标退出是花费了很大的力气。他们对中国市场依依不舍的,在实在无奈的情况下退出。如果他不退出的话,很可能对法国标致不利,整个法国标致在中国市场上,今后就没有立足之地。他们如果不及时退出,继续留在广州的话,我们可以另起炉灶。但是他要经过国家主管部门的批准,让他和其他一些厂商合资合作的话,那是完全不可能的,他就失掉了在中国市场的机会。正由于他从广州退出,才有了后来他在武汉和东风合作的机会”。

接着,张房有又强调了几个基本原则:第一,关于股比,中方股份中广州不能占小股,因为这是广州轿车项目,况且广标有股份在香港上市;第二,广标现有债务,不论哪一个外方和中方,都要按股比承担;第三,广州与东风应先统一意见,再与外方商谈,有分岐不要紧,逐步解决。

作为广州汽车谈判的中方主帅,张广宁创造性运用了这一原则,使一些非常棘手的问题得以化解。在东风参与广州汽车项目重组过程中,面对相持不下的股比之争,张广宁出了一个主意,把广州汽车项目分为两大块,广州和本田合资生产整车,东风和本田合资生产发动机。此举得到了邹家华副总理的认可,形成最终广州汽车项目“一个项目、两个公司、三个伙伴”的格局,这也为广州汽车后来的独立发展、做强做大打下一个基础。如果当初不是坚持这一点,广州汽车集团能否有今天就很难定论。

广州已没有时间再等下去。张广宁接手汽车后,会见法标顾问孟高飞第一句话就是“go
out!”,叫法标退出,态度非常明确。“如果你们实在不愿退出,就坚决破产”,张广宁的表态让法标清楚了广州的底线,也不得不有所顾忌。与此同时,张广宁对法标晓以利弊,如果广州标致破产法标可能一分钱也拿不到,如果法标退出,广州愿意偿还所欠的货款。

这次会谈中,沈宁吾的态度有很大改变,他说,东风在新企业中要占一定股比和地位,但不一定要在中方控大股,按东风20%、广州30%考虑。

张广宁最大的感受,“成功往往就在最后的一下坚持之中”。为了解决广州标致退休人员,张广宁希望本田拿出一笔钱来安置,由于本田已经付出了2亿美元的代价,所以难度很大。但张广宁一再坚持,从东京谈到泰国,最后宗国先生答应支付3000万元,但张广宁认为,尽管3000万不多,但对于一个企业来说,1000万也不容易,能为企业争取的尽量争取。

张广宁希望和法标“协议离婚”,这样对双方都有利。有理有利有节的谈判,让法标不得不慎重考虑广州方面的意见。

随着与东风的进一步接触,股比成为双方争论的焦点。原广东省机械厅副厅长李赐勋回忆,“东风讲我要超过25%,我这么大的企业跟你合作我拿小股东,我回去向几十万职工怎么交待,广州说我的项目怎么能给你25%”。结果和外方还没谈,中方两个伙伴却开始“干”上了。

谈判的艺术,还在于知己知彼。“货比三家”之际,张广宁就明显感觉到,本田和其他几个公司的思路不一样,本田希望新成立的公司没有负债,而不是把债务转到新公司慢慢再还。这是一个很大的不同,谈判的突破也就在这里。

经过一系列的会谈,法标基本上同意退出,并于1997年3月26日双方签署了“未清账款结算合同”等若干文本,草签了“出资额转让合同”。这些协议的达成,标志着法标退出广标问题已经取得了阶段性成果,为新伙伴的进入扫清了障碍。为了使法标尽快退出,在股权转让中,广州同意给法标一定数额的转让费。不过,总的来讲,各项合同规定支付的款项比原来应付的数额还是少了很多,为广标的债务重整减轻了负担。

鉴于双方股比一直定不下来,8月11,张广宁带着李赐勋、张房有等人,专门访问东风公司,并与东风公司总经理马跃进行会谈。双方对股比问题确定:整车和发动机分为二个项目,整车公司广州占股40%,东风占股10%;发动机公司东风占股40%、广州占股10%。8月13日,张广宁和马跃就会谈的主要内容签署了《会谈纪要》。

最初,广州与欧宝签署的“基础协议”中关于债务处理是这样商定:“欧宝和广州均同意以现金形式各出资7500万美元,对合资公司进行财务重组,偿还公司现有债务。”其时广标的债务已达29亿元之多,这1.5亿美元也只能还清40%左右的债务,还有60%由合资公司背起来,慢慢再还。尽管后来欧宝在“货比三家”过程中,开价从7500万美元升到17000万美元,用于偿还广标债务。当时欧宝认为这个数非常高了,不会有公司开的价码比他更高,所以最后听说本田愿出2亿美元时,连欧宝高层都不敢相信。

⊙“1法郎”转让不久,广州把与法标签署的文本上报中央,国家有关部门不同意:“广标亏损了那么多钱,贷款全是我方担保,现在他还拿那么多钱走,不行,股权转让最多只能给1法郎。”

尽管股比基本确定,但事情还远远没有结束。

应该说,与其他公司相比,本田却是棋高一着。原汽车办的李少谈到,“欧宝就没有日本人那么变通,他把那15亿美元多拿两亿美元过来这边,事情就摆平了”。因为按照欧宝的设想,新公司投资15亿美元,原负债由新公司来背,这样整个财务成本就高了,新公司未来发展的不确性因素和风险性都将增加。

原机械部陈林回忆说:“当时广州是准备花一定资金购买标致的股份。因为广州标致当时已经是资不抵债,我印象中资产负债率是118%,资不抵债。在资不抵债的情况下,你怎么可能再给外方一笔钱,然后让他退出呢?这样对于今后其他一些外资企业在中国来建厂,办不成功了,我们给收购回来,这是不合适的。所以当时我们提出来,一是清算,走人;如果标致不同意,那只能按破产来处理,最后还是走了清算这条路。实际上是合资不成功的外方如何处置的问题,就是使他们合理合法地退出,是这么一个概念。所以说,广州应该说很好地处理了标致退出这么一个问题。”
在国家各有关部委的指导下,广州处理了标致退出的问题,那么也使广州本田的发展没有了前面这些合作伙伴遗留下来的各种各样的法律纠纷,因此广州轿车项目很好地从广州标致转到广州本田。

虽然双方原则上已达成共识,整车公司的组织实施与经营管理,中方以广州为主;发动机公司以东风为主。但后来东风提出,认为“为主”仅仅体现在董事长等职务的安排上,要在实施方案的编制、项目的组织实施方面,全面介入。这样,原来的“为主”就没有实际意义。如果今后项目的组织实施,经营管理三家参与,不易统一意见,甚至造成许多矛盾,因而广州方不赞成。

赢家不仅仅是本田,本田赢得了广州汽车项目,广州也取得了理想的谈判结果。张广宁明白本田的意图后,就顺着本田的思路谈,如果不把债务带到新公司,那就把债务全部解决掉。正是基于这样一个思路,张广宁开始和宗国谈,一步步地深入,一步步地接近目标,最终本田愿意付出2亿美元的代价,取得广州汽车50%的股权。广州标致遗留下来的29.6亿元债务,也全部化解。

对于外界所说的法标股份“1法郎”转让,到底如何看待?原国家外经贸部外资司副司长邓湛认为:“国际上不讲零转让,国际上讲的是,如果你真的是资不抵债,你就进入破产程序,由法院去判。破产也就是没有啦,卖东西都不够付债的,你还要什么钱,基本考虑就是这个。”从法律上讲,一个企业资不抵债,就是破产。企业破产后对债权人的债务偿还有个顺序,先交税,再给职工,最后才是银行及其他债权人。但是进入破产程序对谁都不利,法标也不想,大家都不想进入破产程序。

从股比变成“话语权”之争,双方一直协调不下来。最后张广宁向国家计委提出,要不干脆分开为两个公司,广州与本田成立整车公司,东风与本田成立发动机公司,互不参股,以减少麻烦。国家计委同意,但东风又不干,最后此事惊动了国务院。1997年12月15日,邹家华副总理专门召开会议,最后决定:广州与本田成立整车公司,东风与本田成立发动机公司。股比之争终于尘埃落定,广州本田汽车项目变成“一个项目两个公司三个伙伴”。

由于本田进入的方式不是采取全盘接受广标公司的资产、债务和人员,而是采取购买原广标公司的固定资产,承担部分债务,接收大部份人员的方法,其余的资产、债务和人员必须有一个载体来承受。张广宁与广州汽车集团研究决定,1998年初将“广州标致汽车有限公司”更名为“广州轿车有限公司”,广轿公司将全部继承原广标公司的权益和义务,并继承所有的债务和债权。

邓湛回忆说,“当时破产法还没颁布,但从法律上讲,他应该这么走,他也拿不了钱。”还有IFC虽然只有4%的股权,但银行组织对他们有压力。邓湛专门和IFC亚洲区的局长谈过广标的事,IFC也想尽快结束,只是不愿意负债,所以IFC对法标也有压力。

⊙谈判风雨路

广轿公司的成立,成为广州标致到广州本田、东风本田的一个桥梁和缓冲,并在以后的资产盘活、债务处理和维修服务等方面发挥了十分重要的作用。

“1法郎”转让,多少有点出乎法标的预料。于是法标拖了将近半年,到1997年9月18日法方才派人来广州,商讨股权转让合同修改问题。一连五天,仅仅就1法郎转让股权问题,双方展开了拉锯式的会谈。同时,国家计委、机械部、外经贸部多次做工作,提醒法标不要因此而影响自身的利益。广州方面考虑,如果继续僵持着,法标不肯走,新伙伴进不来,损失最大的是广州。为了争取时间,广州方面决定将原来股权转让的款项大约补回50%左右,加到其它款项中去,并向法标强调:这是广州最大的让步,如果还不同意,就坚决破产。法标知道再也无法付价还价了,回国后马上向上级汇报。法标高层权衡利弊,同意了这个方案。

与东风相比,和本田的谈判,就显得更加艰难。

广州本田公司和东风本田公司成立以后,两个新公司用11.1亿元向广轿公司购买固定资产,并给广轿公司5亿元,用于偿还债务。广轿公司的29.6元元总债务,除了新公司解决16.1亿元以外,还有13.5亿元,本田支付8.3亿元的“人门费”,剩余债务5.2亿元,由广轿公司用剩余资产变现偿还。

经过一番权衡,1997年10月31日,法标高层派人来穗,与广州正式签署了所有合同。与广州合作13年的法国标致,终于体面地退出

尽管已经过去10年,“直到现在,谈判代表每一个人的脸,都在我眼前浮现”,原本田技研工业株式会社会长宗国旨英对于上世纪末的那段经历至今记忆尤深。

在重组过程中,张广宁通过资产的变更,保住了香港骏威这一广州汽车对外的融资平台。本来市里主要领导已明确表态,为了广州本田,放弃香港骏威,但最后还是保了下来。如今,香港骏威市值已从重组时的几千万变成300亿元,实现了国有资产的保值增值。

了。对这一次签字,参与谈判、后任广州本田生产部部长的陈建伟有一感性的描述:“没有掌声,没有鲜花,没有碰杯,没有合影,而在双方内心深处都留下了浓重的阴影。”

“当时每次想推进一步都觉得很难”,张广宁回忆起谈判的坎坷,感叹“三天三夜都说不完”。这是一场没有硝烟的战争,一个是中方的主帅,一个是日方的主帅,双军相交各为其主。各自的利益取向不同,各有各的利益最大化原则,比智比勇比谋,有理有利有节,争取最好的谈判结果。

还有人员的安置。重组之前,张广宁就强调:“不要让一个员工因为重组而下岗”,并多次和本田沟通,取得了理想的效果。在广轿公司接收的2080名员工中,最后一分为四:两个新公司录用1650人,为新公司进行后勤服务的达康公司录用200人,退休退养117人,广轿公司留下113人。退休退养用本田提供的3000万元作为补助基金进行妥善安置。最后,原广标公司的人员全部安排妥当,一个也没有推向社会,这也是广州轿车项目实现重组的成功之处。

⊙“看来张市长要把老家卖掉了”当时广州成立了几个小组,一方面和法标谈退出,一方面和新伙伴谈合资,并且基本定下来本田,如果标致不退出,广州就不能和本田签约。而法标最后坚持不见钱不签字。

这是一场没有退路的选择。宗国承认,当时自己是“揣着辞职信来的”,万一谈判不成便请求辞职,因为如果广州项目谈判不成功,本田历经8年的中国战略将毁诸一旦。“我当时没有别的想法,就是广州本田不可以失败”,宗国旨英回忆说,“如果在这里失败了,以后就没有机会再进入中国市场了,就是抱着这样的心情。而当时广州方的话是广州标致的项目走到头了,那么必须寻找新的合作伙伴。所以广州方也不想让这个项目倒闭。因此,大家都抱着一个绝对不能失败的心情。我们都要达到100%的顺利,这是双方的心情,所以整个议论的话层次就越来越深啦。”

债务、人员全部解决,广州汽车项目重组取得圆满成功。⊙牢固的基石

张广宁事后回忆说,“时间非常紧迫,就像打仗一样,连李鹏总理去日本(参加广州本田基础协议的签字仪式)的行程都已经定下来了”。

张广宁也清楚,作为专职的“汽车市长”,谈判失败对自己意味着什么。

广州汽车重组的成功,不仅是29.6亿元的债务和2000多人员的处理,而是为了未来发展,建立了一个对等的合作机制和合资企业长远发展的有效机制。

当时张广宁正随高祀仁书记在泰国考察,一边看本田泰国工厂一边和本田谈判。那天晚上,正大集团的老板请广州的代表们吃饭,主人推荐泰国的“金枕头”榴莲,说什么“金枕头,卖田卖屋都要吃”,意思是味道非常好。结果广州市工商银行副行长陈国明打来电话,说因为担保没落实钱到不了。这一来,张广宁不但对“金枕头”没了心情,连饭都顾不上吃,马上与家里联系。

这还是一个不对等的竞争,由于广州标致的原因,广州以一个弱者的身份坐在谈判桌上,败军之将何以言勇?据有关人士透露,当时本田包括北京都对广州不看好,为什么本田一定要拉东风进来,说到底,就是不相信广州这帮人能搞汽车,你怎么和人家谈?

为了避免重蹈广标覆辙,广州坚持合资双方一定要对等,包括股权相同、双方派出人员工资基本相当。广州本田还首创了国内合资企业的“联签制”,从总经理到部长、科长层面,所有事项必须双方签字才能生效,真正做到“话语权”的对等。

按照最后的谈判,广州应支付法标所欠货款3.8亿元。由于市财政没钱,大部分银行都不愿意借,只有广州市工商银行答应借钱,但按照规定借款必须有公司担保。由于多年来广州标致“名声在外”,几个大企业纷纷和政府打起“太极拳”,汽车办派出的代表都被人客气地打发回来,原希望越秀担保,但是最后不成功。没有办法,最后张广宁找到自己的“老家”广州钢铁集团,广钢集团答应担保,张广宁派人去广钢,临走时对方撂下一句话:“看来张市长要把老家卖掉了。”

谈判就在这样一个背景下展开。

此时的中国汽车市场,烽烟四起。全国各大汽车厂家发展很快,已形成了较大的生产能力,而且不断调整产品结构,引进新车型,占领市场。上海通用先于广州本田破土动工,中国轿车的第二轮合资热潮开始了,国产汽车的词典里又多了个“中高档轿车”的名词。一汽大众、神龙公司也站稳了脚跟,开始向连续多年位居国内汽车企业榜首的上海大众发出挑战。1998年,中国汽车的总产量达到了162.8万辆,成为世界第十大汽车制造国。

张广宁听后,叫汽车办的代表回一个话:“我就是不当副市长,也要将钱还给广钢”。

参与谈判的广州汽车工业集团总经理陆志峰回忆,当时谈判非常复杂。广州标致近30亿元的债务如何处理;如何继承广州标致的资产问题,包括有用资产和不良资产的处理;双方在未来投资项目中的角色定位;三个伙伴的利益分配问题;以及技术条件和与之相应的商务条件,技术条件包括技术援助、人员培训、商标、专有技术、非专有技术、独占、排它、合同期内车型的导入、技术的导入、后续技术的支持、国产化计划、国产化的代价和成本,商务条件包括入门费、提成费、投资、商标代价、技术援助代价、人员培训代价、技术代价、长住人员的代价等。许多问题都是纠在一起,所以有人称之为“这是本世纪汽车工业合资合作项目最后也是最难的一次谈判”。

不期而遇的还有,以前离中国人很远的WTO,这时好像也一下子冒了出来,国内市场国际化,国际著名的汽车厂商也在利用各种手段纷纷“抢滩”中国。

广钢集团的担保,加上工行的大力支持,终于在1997年10月31日晚上如期开出信用证,法国标致最后签字退出。

宗国旨英坦言:“当时我们跟广州方有很多的争论。在广州也好,在东京也好。通过每次的争论,层次就越深,因为双方都有各自的立场。”

广州本田雅阁还没问世,市场竞争就开始白热化。

尽管事隔多年,说到广州市工商银行的副行长陈国明,张广宁还是表示由衷的感谢,让广州汽车重组度过一大难关。

宗国印象最深的是,1997年春节前夕,“当时武汉谈判的时候,天气是非常寒冷的,我左边的耳朵就开始痛起来,后来去看医生,告诉我因为感冒引起了中耳炎。所以现在左耳的听力还是有受到影响的”。宗国开玩笑地说,那只耳朵属于“工伤”,谈判谈出来的。

⊙“15天后成立广州本田”

最终签署的合作文件规定,法标以“1法国法郎”的价格把其在广标22%的股权全部转让给广州方面,广州方面则把广标欠法标的货款还清。同时,广州与中信、巴黎银行和国际金融公司也逐步签订了股权转让协议,广州标致100%的股权都归广州拥有了。而且,广州方面所付出的资金,比实际应付的减少了近2.5亿元,取得了较好的成绩。

就是那次谈判,差一点就谈崩了。时任中方翻译的蔡杰回忆,当时刚从北京开完会,根据邹家华副总理意见,广州汽车分为两个项目,于是三方约定在武汉进一步协调,地点就在东风公司武汉办事处。宗国先生就犯难了,他认为整车跟发动机就是一个项目,好比左右手的关系,坚持不能分开。为了协调,国家计委还专门派员到武汉,帮助做本田的工作,但宗国就是不同意。最后谈不下去,宗国扬言准备回去辞职不干了。当时天气很冷,房间又没有空调,整个现场的气氛都凝固了。

1998年6月15日,张广宁找到陆志峰:“给你15天的时间,7月1日成立广州本田!”

以这种方式处理与法标等股东的关系,广州方面所付的代价比预计有较大幅度的下降,成果确实令人欣喜。谈判中有个插曲,当时中方提出“零收购”,法国人说没有“零收购”,必须1法郎转让。“因为我去过几次法国,便回到家里找了五个法郎的硬币,最后用一个精致的东西龛起来,五个股东每人一个,拿回去交差。”刘辉联说。

谈不下去就吃饭。就在吃晚饭的时候,张广宁和宗国商量,能否两个公司之间成立一个类似协调机构的东西,等以后时机成熟时再合为一个公司。宗国同意这个意见,事情又出现了转机,于是吃完饭接着谈,结果一谈就是一个通宵。等回到广州的时候,已是大年二十九,再过一天就过年了,大家一点都没觉得。

此时,陆志峰刚刚完成与本田最后的谈判。

尽管标致已经退出,但广州标致给不少人心里蒙下了一层阴影,一些人打着疑问号:广州未来的新伙伴怎么选,会不会搞成第二个广州标致?

这样的通宵谈判,对广州谈判小组的人来说,不是一两次。原广州汽车办的李少回忆,有次在东京谈判,也是通宵,谈到最后,连服务员都下班走了。张市长谈得口渴,叫他倒杯水来,最后他找来找去都没有,只好从卫生间接了一杯自来水。直到今天,张市长见到他还会开玩笑地说起此事。

6月15日,陆志峰正式担任广州标致与广州本田之间的过渡公司——广州轿车公司的党政“一把手”。

“跟日本人谈得很辛苦”,张广宁忆及往事,一脸苦笑。但这种感受,谈判的时候还不能表现出来,只能忍耐,坚持“有理有利有节”的原则和对方谈判,为了这个项目能谈成功。⊙日本人最伤脑筋的谈判对手

从走马上任,到正式卸职,只有15天时间。15天之后,陆志峰将担任广州本田的首任中方老总——执行副总经理。

但有一件事情,还是让张广宁生气了。在场的李少回忆说,当时是在东京举行高层次的三方会谈,东风总经理马跃,本田会长宗国旨英、常务董事原田实都参加。“印象最深的是谈到职工如何妥善安排时,广州提出重组有责任安置原来职工,看看新的合资厂需要多少人,多余的人安置不了要出点钱安置。日方一听,就说‘那不可能,现在不能答应要多少人,到时要先考核,合格了才能要’”。对方还说“广标搞得一团糟,叫我们来收拾这个烂摊子”,对广州的代表张房有提出了批评。

就在这短短的两周时间内,陆志峰要带领全体员工,做好从广州轿车到广州本田的一切准备工作:

“张市长一听非常生气地说,‘你们不能老批评广标,批评我们的人也就是批评广州市政府’”。李少说,“气氛很僵,为了日方这几句话,张市长一口气说了两个多小时。”连东风的马跃都觉得意外,以前觉得张广宁脾气不错,没想到发这么大的火。后来本田也道了歉。也许按照张广宁的理解,上级政府可以这么说,但作为一个外国公司这样批评他是接受不了的。第二天,日方对带队的市委书记高祀仁说“你这副市长好厉害!”

解散广州轿车原党委和原来的业务领导班子;

高祀仁谈到:“张广宁在和日本人谈判过程当中,也是日本人最伤脑筋的一位谈判对手,后来宗国旨英跟我讲,至今为止,他与世界各个国家和地区谈判了很多关于本田公司合资合作的项目,骨头最难啃的,谈判对手最厉害的恐怕就是你们张广宁副市长”。

中日三方结束清产核资工作;

直到今天,张广宁对日本的大碗面还很有感情。那段时间在东京,经常晚上夜战,第二天醒来之后肚子饿,也不想把翻译吵醒,都很累,就一个人跑到那些面店档买个大碗面。

组建未来新公司的中方经营班子,任命10多位部长一级的干部,作为广州汽车集团派往广州本田的管理人员;

谈判很讲策略,有进有退,但原则性的一定要坚持。谈判过程中,在吸取广标教训的基础上,张广宁坚持几点:一是引进本田最先进的车型,并坚持与日方同步;二是双方派出人员工资基本对等;三是充分利用广州标致的旧厂房,实行滚动发展;四是债务共同承担;五是坚持推进国产化。经过多次谈判,最后本田同意广州的意见,并把这几条写进了《广州轿车项目合作的基础协议》。

对两千多名员工进行全面分流,正式员工一个也不能下岗。

尽管有时双方分歧比较大,但张广宁还是耐心地做工作,争取本田的理解和支持。最后终于成功地谈下来比较满意的《基础协议》,在广州标致29.6亿元的债务中,本田承担了超过10

最难的是干部选拔,搞不好就会直接影响广州本田未来的发展。这么多的中层干部,如何在两周内全部产生,按照正常流程这是不可能的,还有新机构的成立。

亿元的债务,比现代、欧宝开出的代价都要高,本田还承担了安置职工的相当一部分费用。

“一个人10分钟的谈话时间”,陆志峰选择了一种最简单、最直接的方式,谈思路、谈想法,提问不拘一格,回答各有千秋。陆志峰手上拿着一个本子,对方一谈完,陆志峰就在相应的岗位上打个勾。

“魔鬼往往隐藏在细节里”,每一个环节都不能忽略。

陆志峰谈道:“广州本田中层的干部就是那个时候我定的,我感觉基本上都定对了。就这十分钟的谈话,凭我的感觉,凭我的判断,看他能干什么。那时根本来不及,是没有办法的办法了,时间紧迫。”

《基础协议》谈定后,广州与本田开始章程、合营合同的谈判,陆志峰担任广州方的主谈,日方主谈由门胁轰二担任。张广宁充分授权,但有一个交待:“如果牵涉到动我的基础协议,你跟我说,这个底线是我守着的;你不动我的底线还往前进了,就不要找我”,并补充,“全天24小时,你什么时候找我,我什么时候回你话。”

按日方习惯,部长以上的管理层统称“驻在员”,这是公司的中坚力量。“选将”马虎不得,个中道理陆志峰当然明了,可留下的时间实在太短。

“在整个谈判过程中,每天晚上我都跟张市长报告将近1个小时,如果听不到我的报告他就睡不了觉。”陆志峰回忆说。为了不打扰家人,张广宁专门腾出一个房间,一个人,把传真机、电话都放床上。

特事特办,陆志峰考察每个部长人选的时间只是区区10分钟。

为了争取时间,陆志峰和门胁就在广州成悦大厦广汽集团的办公室谈,谈累了就在办公室睡,醒来接着再谈。为了提高效率,陆志峰叫人准备了一块黑板,把条件一条条写上去,谈好的就擦掉,有分歧的接着谈。有时双方吵得非常厉害,吵完接着再谈。本着就大同存小异的原则,最后一条条敲定。终于在1997年4月完成整个章程、合营合同的谈判。

考察生产部长陈建伟,陆志峰问他为何与法方高层管理人员合不来,却与法方技术人员打得火热?这位搞技术出身的汽车行家,谈起技术来如数家珍,陆志峰从中发现了陈建伟的独特之处。

不过,这一次的谈话,用掉了陆志峰半小时,是“10分钟”考察时间的3倍。

与张跃赛的交流,陆志峰发现他沉着老练,可任职企管部;梁栋雄谈技术有未来眼光,可领衔发展部;陈茂善工作沉稳、办事周全,可担纲总务部;黎明继续任职采购部……

事后,陆志峰回忆说,并不是这10分钟内自己有什么过人之处,“主要是知人善任,靠平时找各方面的人了解情况,在关键岗位上任用了原来生产部门的一些干部。”

广州轿车项目历经10多年奋斗,积淀了一批成熟的管理人才。“10分钟”选拔出来的部长级干部,以及随后选出来的各部门科长,不论整体表现,还是个人才干,都相当优异,日方也是交口称赞。如今,这些驻在员以及部分科长已离开广州本田,在广汽集团更高的工作岗位上施展才华。

15天的时间,最为棘手的人员安排全部到位:广州标致的2080名员工,1400多人到广州本田;113人留在广州轿车公司;239人进入东风本田发动机公司;226人去了专门为广州轿车项目而新成立的社会化服务公司——达康服务公司;117人退休退养。原广州标致留下来的员工“一分为四”,没有一个员工下岗。

1998年7月1日,广州本田汽车有限公司正式成立。

⊙9个月353项工程的改造

留给广州本田的,只有广州标致时期的一个旧工厂。

尽管已经有心理准备,但1998年的景象还是让门胁大吃一惊。忆及当时的情形,门胁轰二说:“1998年6月我第一次正式到厂,我看过不少海外工厂,说老实话,没有哪家工厂比这家困难更多了。工厂的面貌不像汽车生产企业的标准,非常乱,我非常担心这样的环境是否能生产出高品质的汽车。”

厂房破旧不堪,屋顶漏水,垃圾、废物随处可见;机器设备老化,有的锈迹斑斑,甚至一些设备废弃已久,连图纸都找不到了。

看着这一切,门胁不禁皱起了眉头。

353项工程的改造,9个月之内完成!

9个月之后,新的广州本田轿车将正式下线。

过去生产欧洲车型的工厂,9个月之内生产本田全球最新的雅阁轿车,比建一个新厂的难度还要大得多。这样的条件,广州本田行吗?

细心的门胁发现,“当时的食堂又乱又小,员工都不愿意在那里吃饭;厕所一半是坏的,不能使用”。广州本田的改造就从这里开始了。接下来的全体员工大会上,门胁郑重宣布:“我们要先打扫卫生。‘进口’和‘出口’我负责,其他中间环节拜托大家了。”

门胁有一句名言:“什么样的环境造就什么样的人,什么样的人生产什么样的产品。”没有一个优美的环境,就生产不出高质量的轿车。

门胁的“进出口”工程,让广州本田焕然一新。成立后的两个星期,员工们按照整理、整顿、清扫、清洁、身美的“5S”(五个日语单词英文拼音的第一个字母)卫生目标,开始打扫工厂和车间。一部分员工对原厂房内外进行全面装修,在车间内大扫除,洗地板;一部分员工在车间外拔草、清水沟、擦玻璃……整理清扫过后,生产车间终于“旧貌换新颜”。

办公楼内也有了清新舒爽的感觉。“我们装修了新的办公大楼,建好的办公大楼三楼食堂满足1000人同时就餐,一楼是接待和会议室。”门胁回忆说。

难啃的“硬骨头”还在后头。

“那时候我那个办公室啊,就挂着353项工程的时间表。这么大,这么大的表,一直挂到下面,密密麻麻的数字,一个个工程的节点在哪个,工程点每天都看着,一个工程都不能担误。哪个节点出问题,马上涉及到几个工程,一天都不能耽搁。”陆志峰回忆起当时的情景,“那时候每天都盯着,最苦的时候”。

门胁发誓,改造项目不完成,不喝酒,不打最喜爱的高尔夫球。

此时车间里的设备,有些已经用了十几年,有的购进之后尚未安装,有的则属安装调试后尚未实际投产过。这些设备和本田要求的工艺水平相比距离很远,要生产雅阁车非做大量的改造不可。

生产启动的第一个环节是全厂技术改造,包括车间生产线和设备改造、厂房和能源动力,以及公用系统的改造。焊装车间要重建,所有的焊架全部拆卸,要拆的钢材加起来有几百吨。冲压车间只保留中、大型件生产,总装车间急需维修。涂装车间是工厂改造中的瓶颈,许多装溶液的槽体,使用了十几年已经生锈穿孔,破损的槽体要更换,全部干燥烘炉要彻底清洁。

涂装车间的改造,给时任生产部部长的陈建伟留下的印象最深。“时值七月,这里不能开风扇,员工们满身大汗”。清扫工作中,难度最大的是又脏又黑的烘房和烘房热风循环管道。工人们拉着低压灯泡进房,在幽暗的光线下,用铲子将多年积下来的灰尘铲下来,再用吸尘器吸,又用布来抹。而在清扫热风循环管道时,工人们要钻进仅够一个人容身的管道内,站在梯上,借助手电工作。当工人们从烘房和管道内钻出来时,全身上下都是黑乎乎的。

“中方员工什么条件都不讲,积极提建议,不少建议日方都采纳了。”
陈建伟说,“广州标致时期的很多工人,已成长为生产部的骨干,是广州本田宝贵的人力资源财富。”

为了在中国也能生产雅阁这样世界领先的产品,广州本田在改造原有工厂的同时,也引进了许多新技术、新工艺:

——为保证车身焊接质量,广州本田在焊接车间引进了日本本田的G/W主焊接设备,使得广州雅阁的白车身外形精度在世界各本田汽车生产厂处于领先水平。

——在整车检验方面,广州本田从日本引进了处于世界领先水平,精度和自动化程度高、性能好、运行可靠的整车检测线,可进行四轮定位角、大灯灯光、侧滑、轴重、制动、速度等项目的测试调整。

……

9个月的时间,广州本田大大小小完成了353项工程的改造。

9个月的改造,工厂面貌焕然一新。广州本田仅仅新增投资5亿多元,在充分利用原有广州标致的厂房、设施的基础上,对冲压、焊装、涂装、总装四大工艺、整车生产检测线及公用设施进行全面改造,使原生产标致车的工厂完全满足了生产广州本田引进的98款美国版雅阁轿车的需要,达到了广州本田第一期年产3万辆中高档轿车的生产能力。

看着面貌一新的广州本田,时任本田技研社长的吉野浩行评价说,“广州本田是改旧为新生产高档汽车的,这是个大挑战,也是个大事业。这样做本田在亚洲还是第一次”。

当时国产中高档轿车市场存在空白,如果新建一条生产线,至少要18个月,别的竞争对手就会抢占先机。在广标基础上实施改造,广州本田仅用9个月时间,就将雅阁轿车推向市场,产品获得消费者追捧。

1999年3月26日,对广州本田的员工来说,是一个激动人心的日子,广州本田自己生产的广州雅阁轿车2.3VTi如期下线。这一天,广州市政府专门为第一台广州本田雅阁轿车下线举行了隆重的下线仪式。

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