合资公司搞自主研发,还有自己的LOGO,这可是国内从来没有过的!

9年之后,广州本田终于选择以新形象示人——突出动感,抛弃简约。在11月19日开幕的第五届广州国际车展上,广州本田将占据2030平方米的展台,处处可见飘动的蓝丝带LOGO,是广州本田今年车展的设计理念——”飘动的丝带”,以全面阐释”梦想·科技·喜悦”的主题。

今年,广州本田在其工作计划中增添了一项读起来很拗口的新内容——“与日本本田着手研究成立广州本田新的研究所”。

曾庆洪走了,付守杰来了。

有媒体评价,本届车展最具震撼力的展车是第八代雅阁,这款车是雅阁品牌32年历史的巅峰之作,被称为”史上最强雅阁”。以至于很多人在盘算一个问题:这款卖了近10年的战略车型还能支撑广州本田的未来多久?

这项举动意味着在这家合资公司的旗下将增加一家研发机构,目的是在此基础上开发新车。而在过去9年的合资历史上,这家公司生产的车型一直是从本田公司引进的。

2006年1月,付守杰接替曾庆洪担任第三任广州本田执行副总经理,曾庆洪升任组建不久的广州汽车集团股份有限公司总经理。

11月10日,付守杰在广州小范围约见记者,详谈雅阁如何脱胎换骨,自主品牌如何设计,以及广州本田下一个十年。

本田公司原本可以通过输入车型从合资公司获得稳定的收益,它为什么会愿意在中国成立研究所研发新车?

曾庆洪笑着离开了广州本田,他走的这一年,广州本田销量从1万辆跳到了26万辆;产能从1万辆扩到了36万辆。

有外界评价”广州本田成立这9年是属于雅阁的9年”,但是付守杰并不愿意承认。

“这不是外方想不想的问题,这是大势所趋。”广州本田执行副总经理付守杰对南方周末记者说。

横在付守杰面前的,似乎是一座难以逾越的高山。广州汽车工业集团给付守杰定的目标只有一个,那就是在此基础上跳得更高、飞得更远。

9年磨雅阁

付守杰所说的大势,是指国家发改委去年底发布的《关于汽车工业结构调整意见》的通知。“通知”要求,中外合资汽车企业要尽快兑现当初的合同承诺,否则“暂停建设分厂并暂停进行新产品公告申请”。

这就注定他要选择一条与过去不同的路子。

一直以来,本田在中国的影响力一直在大众、通用之下,大众、通用等巨头也不拿广州本田当作最有威胁的竞争对手,只是把它当成国内一个比较好的品牌。原因很简单,广州本田不是一个全系列的轿车企业。

从20年前开始,“合资”一直是外资汽车厂商进入中国所绕不过去的门槛。政府限制外资股权比例的目的,一是保护民族汽车工业过早受到冲击,二是希望实现以市场换技术的战略。

⊙“后合资时代”

广州本田成立9年来,是雅阁主导广本的9年。2000年前后,中国轿车市场正当如日中天,本田雅阁因为在同档车型中没有竞争对手,而一时成为抢手货,广州本田遂以加价销售闻名业内。奇货可居的雅阁很长一段时间,一直是广州本田唯一的车型。而此时,以大众、通用为代表的竞争对手们频频推出新车,希望通过拉长产品线占领更多的市场。

但在三年前,北大学者路风宣告“以市场换技术”战略失败。此后,既失去市场又没有技术的担心一直弥漫在中国汽车厂商的心头。

经历了连续多年的“井喷”式行情后,2004年中国汽车市场出现了罕见的低迷,这也成了中国汽车的一道“分水岭”——中国汽车的“后合资时代”已经来临。

产品战略上不跟随竞争对手,谨慎的本田另有打算。从2001年开始,广州本田每年在全国的特约店举办售后服务技术技能竞赛,以提高特约点售后服务人员的整体服务水平。这在国内是第一家。在相当一段时间,观众在电视里能够经常看到这样的广告画面:几个白衣白帽的本田员工向你微笑,背景是广州本田的特约维修店。

《深圳商报》曾经发表文章讽刺说:过去曾有人把汽车合资企业比喻为鸡和猪开餐馆,鸡贡献出蛋,而猪却贡献出肉——外方可以源源不断地供应技术,而中方只有市场。终有一天,市场会像猪肉一样割完,猪的存在价值也所剩无几。

上世纪80年代中和本世纪初的几年,中国汽车迎来了两次外资涌入潮,媒体上曾有过这样的描述:

作为最早与日本合资的中国汽车公司,广州本田继承了日本企业的精细,同时也吸收了日本企业的保守。根据当初合资合同的规定,广州本田2005年的目标是5万辆。但是中国市场的容量显然超出了本田的想象,”排队买雅阁”的现象成为一景。

但被人们所忽略的是,没有合资,曾经属于幼稚产业的中国汽车业不可能这么快掌握成熟的汽车制造技术。更重要的是,至今没有哪家合资汽车厂商公布过当时所签的合同约定,合同上是否有关于技术转让的条款,并没有人知道。

那是汽车“井喷”的时代;那是在人民大会堂和钓鱼台镁光闪烁、掌声四起、香槟迸射的时代;是在合资新厂奠基中外双方共同执锨培土、锣鼓暄天、礼炮炸响的时代。那是中国人坚信“以市场可以换到技术”的时代,那是外国人坚信“中国市场全球最后一个汽车暴利市场,只要和中国本土汽车集团合资就可以在中国买到全球高速增长门票”的时代。

当市场作为判断企业价值标准的时候,广州本田基于企业利益考虑坚持不增产,不可避免地遭到了批判。由于供不应求,经销商开始哄抬物价,加价销售,广州本田的信誉一度遭到媒体和车主的抨击。为了顺应形势,2002年广州本田把规模从3万扩大到了6万,一年之后达到了12万。

国家发改委有关负责人表示,在签订合资合同时,外方做了很多承诺,但若干年之后,有些内容并未落实,这其中包括设立研发中心和上马发动机等项目条款。

随着国外汽车的相继涌入,到2004年前后,全球“6+3”汽车巨头基本完成在中国的布局。国门打开后的中国市场,不再是一片空白的处女地,中国成为“多国部队”的主战场,一场布满硝烟的全球汽车大战再度上演,只是战场移到了中国。

在保守战略的荫庇下,广州本田精耕细作着雅阁。直到2002年,广州本田与雅阁共线推出商务车奥得赛和紧凑型轿车飞度。在竞争激烈的国内汽车市场,广州本田慢一拍的节奏,为其意外赢得了”价格标杆”的称谓。而这一切跟曾庆洪有密切关系。

外资不履行合同,本可以通过法律渠道解决,为什么需要发改委来施加政策压力?

初恋的感觉是美好的,新婚的日子也是甜蜜的,但随之而来的“七年之痒”,加上市场的严峻,也让每一个汽车合资企业不得不面临现实的考验。

强人退场

一种解释是,吸引外资是地方政府政绩的一部分,因此,长期以来,外方在合资公司里拥有话语权,合资双方虽然股权相等,但地位并不相等。

“中国的汽车发展已进入一个新的时代——后合资时代”,付守杰谈到。

2005年12月28日下午3时,原本是广州本田2006年事业计划新闻发布会,曾庆洪最后一次以广州本田执行副总的身份公开出现。当有记者现场让他谈谈离职感受时,接下来的时间基本成了曾庆洪的个人秀。

尽管无法预测合资时代何时终结,但现在,在国家发改委的强硬态度下和中国汽车厂商发展自主品牌的强烈呼吁声中,中国的合资汽车公司已步入了一个微妙的“后合资时代”。在这个时代,核心技术将成为中外双方角力的对象。

中国汽车市场也在进行着一场深刻的变革。“一个产品打十年”,“一招鲜,吃遍天”的日子已不复重演。价格战、概念战、销售服务战此起彼伏,产品竞争的“同质化”趋势越来越明显,各大国际汽车巨头纷纷把自己的当家车型、拿手绝活搬出来,“你方唱罢我登场”,好不热闹。外资涌入后的中国车坛,兼并重组、合资合作,加上本土企业与外资企业的合纵连横,你中有我我中有你,胶着中的中国汽车市场,波澜壮阔的“春秋战国”正在上演。

1998年出任执行副总至今,曾庆洪已经在广州本田呆了7年有余,是迄今为止国内汽车合资公司在任时间最长的中方老总。

伙伴还是对手?

曾经潮头独立的广州本田,同样面临这些问题。过去广州本田引以为豪的“与世界同步”、“4S”已被同行竞相仿效,新的对手不断涌现。2004年,一度感叹“没有对手的日子很寂寞”的曾庆洪,也感到些许失落——过去打爆手机的“求车”电话一下子少了很多。

曾庆洪能在广本执行副总一职一干就是7年多,得益于广本较早占据相对成熟的国内中高档车市场,由此带来销售收入每年以10%以上的增速。正因为此,前几年在广汽集团这个并不算大的庙里,并没有更适合曾庆洪的位置。

在过去的合资历史上,中外合资伙伴间的关系并不是很愉快。

如何在原有基础上超越,付守杰面临的确实是个难题。

曾庆洪在广州本田期间以成本和效益见长,按照他一贯的行事风格,业绩肯定一直是广州本田首先考虑的要素之一。由此2004年广汽产值在全国汽车集团中排名第5,但利税等多项指标高居国内第一。2000~2004年,其销售收入平均每年增幅78%,年利润总额平均增长近11亿元。

中国汽车工业的合资始于1980年代。1984年,北京吉普率先与克莱斯勒公司成立了中国的第一家汽车合资公司,随后上汽与德国大众于1985年组建了第一家轿车合资企业,这两家合资企业拉开了汽车工业大规模引进外资的历史。

竞争日趋激烈,消费者的胃口也越来越挑剔。付守杰谈到,中国汽车产品的消费经历了三个阶段:第一个阶段上世纪80年代初到90年代中后期,以桑塔纳、捷达、神龙富康“老三样”为代表,老百姓没得选择,就这几款车,能买到就不错了;第二阶段从上世纪90年代末开始,以雅阁为代表的,老百姓被动的选择。雅阁代表的全球同步的车型来了,车型很多,但这些车型无一例外都是为全球开发的,老百姓选择就只能在这些车型中选择;第三个阶段就是从现在开始,老百姓享受到自己主动的选择,中国用户的一些特殊需求在这些产品上得到体现,像本田,08款思迪开始,第一次有了专门为中国用户改造的车型,包括原来前面是碟刹后面是鼓刹的,那么现在改成碟刹了,就是使它的刹车性能更好,轮胎也变大了,看起来更豪华,车的天窗也开了。

熟悉曾庆洪的人都知道,表面谦和的他本质上是一个强势的人——快人快语,时刻掌握主导权,在公司决策意见不合时,他也敢于和日方板脸,即使是在公开场合。因此在管理决策上,广州本田也是除了上海通用以外,仅有的话语权平等的合资汽车公司。

从1997年开始,中国政府加快了引入外资品牌的力度,希望促使外国企业将新技术更快带进来。1997
年,上汽集团与美国通用汽车签约合资;1998 年,广州方面又与本田合作。

从“没得选”、“被动选”到“主动选”,消费者的要求迫使广州本田寻求突破。

凭借经营策略的稳定加上严格的成本控制,广本的利润率一直高居国内汽车公司的首位。2005年,广州本田累计产销轿车23万台,比2004年增长13.9%。虽然在国产乘用车市场占有率为7.4%,但实现销售收入360亿元,同比增长9.1%。

到了2002年前后,全球汽车产业“6+3”竞争格局下的大企业悉数进入中国(“6”指通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田、雷诺-日产;“3”指本田、宝马、标致-雪铁龙)——它们的年销售总量达到世界汽车销售总量的90%以上,占有全球市场的绝对优势。

付守杰也清醒地认识到,眼下中国汽车产业无论是产品、营销、品质、管理、成本,都处于同质化竞争的状态,在同质化上看谁做得更好。超越别人,就要做别人没有做的。“别人没有做到的,我们做到了,这才是我们独特的优势,而这一点非研发莫属。中国市场有很大的空间,没有理由不将这方面的优势打造出来。”

2005年底曾庆洪离任前,有同行放言:”凭借曾庆洪打下的基础,广州本田仍可抵挡未来一两年。”

合资企业虽然为中国带来了大量车型,但由于没有“国产化”政策的硬性约束,许多合资企业以“全球采购”取代国产化,甚至许多车型直接采用了大件组装的方式,致使中国人引进技术的愿望依然无法实现。但外资公司对中方合作伙伴也是满腹牢骚。

如何在新一轮竞争中取胜,那就是抢占“制高点”,走自主研发之路,创合资公司的自有品牌。

付守杰二次创业

2003年10月,日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上对《华尔街日报》记者说:“中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外,中方对实际经营和管理的贡献几乎为零。”他说,中国合作伙伴却占合资公司的50%股份,这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。

广州本田这一步,突入了中国汽车业的“禁区”。

曾庆洪离任时的2005年岁末,中国汽车业竞争已经趋于白热化。对于本来产品就不丰富的日本本田来说,在中国这么大的市场里,靠三个产品满足市场竞争,难度是非常大的。于是在中国自主开发新车型,成为广州本田股东双方共同的选择。而这自然落在曾庆洪的继任者付守杰身上。

福特汽车公司总裁谢尼克也曾坦言:“外国公司例如福特公司如果被容许合资企业拥有50%以上的所有权,中国汽车产品在全球的竞争力也会进一步得到提高。”言下之意,中方掣肘着合资企业的发展。

⊙突破禁区的“第一”

和曾庆洪雷厉风行的风格不同,籍贯辽宁,官员出身的付守杰性格更偏向温和。和从广汽内部提拔上来的曾庆洪相比,年轻的付守杰当时是作为地方交流干部南下广州后,通过公开竞聘进入广汽集团的。

既然受政策所限,无法解除“婚约”,中外双方还不得不将就着过下去。中国仍然为其供应着庞大的汽车消费市场,而外方也不得不一步步满足中方的技术渴求。

2007年7月19日,广州香格里拉酒店,一派节日的喜庆气氛。

也许是对自主开发能力的自信。上任后一直保持低调的付守杰,在2007年事业计划发布会上打破沉默,提前为广州本田的自主品牌铺垫舆论,”作为合资企业,也是可以靠自主开发创新,这是我的个人结论!”

在广州本田去年新建的增城工厂中,50%的设备需要从国外进口,在过去,如果这些设备出现问题,他们可以打电话让外国工程师来处理,但现在,广州本田要求自己的工作人员必须有处理能力。“这是和过去最大的不同。”广本执行副总经理付守杰说。

广州本田汽车研究开发有限公司正式宣布成立,公司注册资金为1.8亿元人民币,首期投资20亿元人民币,所需资金全部由广州本田承担。

2005年以后,上海通用的”多样化产品蚕食细分市场”策略正逐步吞噬着其他竞争对手的份额,一度有甩开其他厂商的趋势。没有人相信,一直靠三款车型吞噬足够市场的广本模式,会有更广阔的未来。广州本田的冬天迟早会到来。

“在‘后合资时代’,对中方的要求更高,过去中方可以当‘甩手掌柜’,不思进取,但现在不行了。”付守杰把合资企业比喻为购买商品房,“过去人家把房子建好后,你拿着钥匙入住就可以了,现在直接入住就不那么容易了,你必须参与到户型设计、结构中来,甚至还要亲手去买装修材料。”

这也是国内第一个由合资企业独立投资、以独立法人模式运作的汽车研发机构,拥有包括概念设计、造型设计、整车试作、实车测试、零部件开发等在内的整车独立开发能力。该公司自主研发的技术、知识产权完全属于广州本田。

2006年广州本田依靠雅阁、奥德赛、飞度、思迪等四款产品完成了产销26万辆的任务,2007年的产销目标是31万辆。当时对广州本田较为严肃的一个课题是——广州丰田凯美瑞去年11月份销量已经超过雅阁,凯美瑞抢占的相当一部分是雅阁的市场,而且明年广丰将投产丰田Yaris,这也是一款直接与飞度竞争的车型。

而培养国内汽车零部件供应商,又是汽车合资企业自主创新的重要环节。过去外方直接导入车型,配套技术完全由外方说了算,中方零部件厂商无从技术渗透,“接下来我们会更多地在中国寻找上游供应商,扶持他们,让他们和广州本田捆绑发展。”付守杰说。

对此,与会的嘉宾毫不吝啬自己的赞美之词。

不过这还只是眼前的课题。如何满足即将投产的增城二工厂的满负荷运转?如何应对本田缺乏新车型补给的问题?这才是广州本田更需要考虑的。而要解决这一系列问题,广汽集团管理层心里都明白,只有自主开发新产品才是最彻底的途径。而这对广州本田和付守杰来说,无疑是一次重新创业。

“广州本田已安排了未来5年的工作计划,其中包括合资企业自主车型的推出。”他最后说。

国家发改委工业司车船处处长陈建国,可谓广州本田的见证人,广州本田的“出生纸”就是他一手经办的。很少参加企业活动的陈建国专程赶来,就是因为广州本田研发中心的成立,本田把技术拿到了中国,并且愿意和广州一起开发分享。作为国家主管部门,这也是多年来希望看到的一幕。几次汽车产业政策的修正,就是为了“以市场换技术”,促进中国本土企业的发展,广州本田终于迈出了一大步。

在曾庆洪掌舵时期,广州本田就曾提出过自主品牌的设想,由于当时国家没有倾向性政策,而且广本也正处在高速发展中,资金、管理和技术一切都在磨合中,该计划一直没有实施。曾庆洪把更多的精力转向了生产质量和企业品牌文化建设,当时曾庆洪的设想是,广州本田的品牌上去了,以后做自主品牌将顺其自然。

陈建国对此给予了高度评价:“我想这次之所以吸引我们过来,很重要的原因在于广本又创造了两个第一:现在合资企业的研发分为四个阶段,第一个阶段是改头换面、改头改尾;第二个阶段是车身改进,在引进一平台上开发车身;第三个阶段是平台的开发;第四个阶段是总承的开发。现在广州本田已经决心从计划上到第三个阶段平台的开发,这是在合资企业当中的第一。第二个第一就是LOGO。合资企业开发合资企业自有的LOGO国内还没有的,就是车身前面的商标挂合资企业自有的商标,这是具有战略意义的决策。”

不过舆论的压力,并不容广州本田等待最佳时机的到来。随着2006年入世5年保护期限越来越临近,尤其是2004年前后奇瑞迅速崛起,外部舆论环境对占有最优质资源的合资汽车企业越来越不利。合资公司承担自主研发,日益成为一张民意牌。

市长张广宁发表了热情洋溢的讲话:“广州本田发展到今天已经9年了,9年的时间,在历史长河中弹指一挥间也不算,9年凝聚了广州本田汽车人的心血。当时的奋斗目标是1万辆,做到现在的36万辆,广州汽车工业从弱到强,发展的历史就是在这9年中。我觉得广州汽车的发展是成功的,也验证了中国汽车产业政策的成功,这跟本田公司的支持是有关的。

广州本田同时也感到了紧迫感。2006年3月9日,曾庆洪做客搜狐网大谈”十一五期间合资企业的责任和使命”;隐约让人感觉到了广州本田来者不善。

今天我们在这里,大家一起来祝贺研发中心的成立,中外双方在50:50的基础上研究和开发新的产品,这是不容易的。广州的汽车在9年前重新起步的时候,我们没有想到会有今天,通过9年的努力,这一步我们成功了。”

果然,2006年7月10日,广汽集团顺应形势正式成立汽车工程研究院;3个月后,国家开发银行通过了和广汽的<开发性金融合作协议>,43亿元政策性贷款随时供广汽支取。一个成熟的司机经过最初的1000公里”磨合”后,终于要放开手脚了。

对于昔日的“汽车市长”,张广宁能见到这一天,也是最大的欣慰。

本田坚决本土化

昨天还在悬崖边上挣扎的广州汽车,今天已开始了合资企业自主品牌的开发,张广宁感慨良多,并用了五个“第一”表达自己对广州本田的厚爱:

在广州本田自主研发的过程中,本田是一个不容忽视的角色。2006年9月,广州本田增城工厂落成,本田技研工业株式会社社长福井威夫亲临现场,以往福井很少出席类似场合。足见本田管理层对中国市场的重视。

第一个创出“少投入、快产出、滚动式”的发展模式;

广州本田的表现直接影响着本田在中国市场的业绩。2005年本田在中国销售量为26万辆,比2004年上升了19%,增幅位列当年全球各大市场之首。福井明白,本田要长期扎根中国,必须全面调动广汽的积极性。

第一个同步引进国际先进车型;

本田的这种经营战略思维,很大程度上是从自己的竞争处境和综合实力出发的。众所周知,本田是一个产品线并不长的汽车企业,近年来一直依靠屈指可数的几款车,维系跟丰田等品牌在全球市场上的竞争。

第一个推出“4S”销售服务模式;

所以本田目前在全球各地从事事业活动的基本原则是,在有需求的地方从事生产。这一原则并不是简单地在某一个地区从事整车的生产,而是要从零部件的本地化研发和生产开始,也就是说产品的国产化率是非常重要的原则。在全球来说,美国本田零部件的国产化程度最大,由于这方面做得出色,美国本田也开始在美国当地进行产品的研发。

第一个汽车行业实现工业废水零排放;

必须全面调动合资伙伴和遍布全球的制造厂的积极性,本田才能继续维护自己现有的份额。”从这个趋势看,随着广州本田国产化率的提高和本地零部件国产化水平的不断提高,根据本田的美国原则,如果广州本田有自主开发的意愿,本田必然要大力地支持。”福井曾公开表态,正是基于这个经营思路。

第一个在中国汽车合资研发中心拥有自主品牌包括LOGO。

2004年4月1日,广州本田欢送首任总经理门胁轰二的新闻发布会上,即将离任的门胁给当时设想搞自主研发的广州本田,丢下一句话,”广州本田问世不到6年,工作重点应该是推进国产化以及进行技术测试等。”

这是国内第一家汽车合资企业宣布自己的自主品牌战略,也是国内第一家合资企业为了开发自主品牌而投巨资成立专门的研究开发公司。

但是事后,门胁私下承认,”中国的自主研发是阻挡不住的,外资应该积极适应这一趋势。”当时广本24万辆生产线的改造已经完成,门胁认为这样的规模,广州本田可以开始尝试实现自主开发的目标了。

在成立仪式上,广州本田总经理大河原荣次宣布,广州本田汽车研究开发有限公司的发展目标,是成为一个真正意义上的整车研发中心,不仅能够独立完成整车开发的全部流程,而且还能够运用世界先进的技术,设计出先进的产品。广州本田将推出属于自己的自主品牌,而新成立的广州本田汽车研究开发有限公司将承担自主品牌研发的重要任务。广州本田自主品牌将启用全新的标识,第一款新车将于2010年正式投产。

第二条路

付守杰介绍,未来广本的产品来源还是两条渠道。一个是本田继续为广本提供新的车型,一个是广本研发公司的自主品牌,由这两部分组成广本未来的车型与产品系列。随着时间的推移,广本会有更多新车型从本田导入。广本第一款车肯定将沿用本田目前的平台。

作为合资企业自主品牌的试验场,广州本田目前已经从引进技术生产,进入了本土化研发阶段,而计划成立的广州本田研究中心将逐步实现”本土化开发”,其表明广本的自主品牌之路已经进入实质性操作阶段。

有人把对中国汽车“以市场换技术”的合资比喻为:“一只猪和一只母鸡合资开餐馆,鸡用自己下的蛋出资,猪用自己的肉出资”,当市场一天天被瓜分,当“猪肉”一天天减少,留给中国本土汽车企业的还有什么?能不能一起来“生蛋”而不仅仅是“分猪肉”,这样的合作可能来得更长久。

按照广本的规划,广本新研发公司总占地面积600万平方米,所有设施中将包括耗资最大的风洞实验室,目前国内汽车企业还没有风洞实验室,国内仅有的一个风洞实验室是为航天服务的。广本一次性20亿的投资也创了合资企业迄今研发单次投资额的纪录,在这之前,国内许多企业的研发投入基本都在10亿元人民币以内。

广州与本田合资终于突破了这一步。

广州本田目前的战略部署,跟25年前本田进入北美市场惊人地相似。1982年本田进入北美市场。1990年代中期本田雅阁的国产化率达到了90%左右,本田开始在美国建立独立研发中心进行车型本地化改进,随后又用了多年时间,本田开发出了定位高端市场的全新品牌”阿库拉”。目前本田北美市场50%的本田品牌研发,30%的阿库拉品牌研发是由北美研发中心完成的。

专家评论说,现在国内合资企业技术的引进,像通用、大众,虽然也有研发,但是“有知识没产权”,产权属于外方;像奇瑞、吉利的自主研发,“有产权却缺知识”。广州本田的自主研发,则是选择一个很好的平衡点。

广州本田想走的正是本田美国的道路。目前广州本田经营已经接近10年,国产化率平均已经达到87%,而中国市场也已经成为继美国之后的全球第二大市场。

业界评论说,“合资公司不能拥有自有品牌的禁区被广本打破”。

⊙共赢的选择

组建研发中心,这是合资企业每一个中方梦寐以求的心愿。

随着中国“入关”,“门槛”不断降低,这也是中国汽车业最后的机会。

广州汽车集团有限公司副总经理李少谈到,由于合资公司的产品技术都来自外方合作伙伴,如果合资公司不能自己开发,命运就会永远捏在外方手中,没有新产品就不能竞争。一旦国家放开股比的政策限制,外方就会打破这个股比。一种情况是通过增资迫使中方缩股,如果中方跟不上就只有缩股慢慢退出;第二种情况,外方可能另起炉灶,独资再建一个工厂,新的技术就不进入,此消彼长,合资公司未来的发展就成问题。组建研发中心,也是广州本田的切实要求。

同时担任广州本田汽车研究开发有限公司首任董事长的付守杰表示,广州本田从1998年7月1日开始成立至今,一直以市场为导向逐步发展,产销数量从3万、6万、12万、24万、26万辆不断发展。但这只是数量上的变化,规模的增长。有了一定规模的增长后,就需要从量变到质变。一个企业不能总停留在一个低层次的阶段,以前我们仅仅是学会制造,现在要学会搞开发,广州本田今天开始搞研发,这是一个从量变到质变的跨越。

广州本田要想进一步扩大市场份额,必须开发出更符合中国消费者审美习惯、更能贴近中国消费者需求的新品牌、新车型。付守杰说,广本在中国汽车行业里创造过许多第一,奠定了我们的差异化竞争优势并取得佳绩。但是,过去的优势现在已经演变为同质化的竞争与比较优势。为了未来更好发展,我们必须走研发之路,对中国市场产品开发更快速、更有针对性。广州本田开发自主品牌,是基于对未来中国汽车市场竞争形势的判断而作出的重要战略决策。

经过近10年的发展,广州本田也奠定了一定的基础。产品的国产化率已经超过85%,通过实施国产化,帮助大批零部件供应商提升了生产管理能力和技术开发能力,这也为发展自主品牌打下了扎实的基础。付守杰说,广州本田经过近10年的发展,不仅积累了人才,也积累了资金,从而可以放开手脚发展自主品牌。

付守杰的话没错,可是本田愿意吗?

在跨国巨头抱住研发不放的背景下,本田再一次表现出独特的智慧与魄力。

负责中国事务的本田技研工业株式会社专务董事兵后笃芳表示,本田公司在全球各地从事事业活动基本的原则就是在有需求的地方从事生产和研发,本田公司对广州本田的自主品牌开发工作完全支持。没有技术的研发,就不可能实现未来的持续发展。作为本田在中国重要的事业项目之一,本田将一如既往地支持广州本田的各项事业发展,在车型、技术、人才等方面提供最大的支持。

大河原荣次说得更直接:“在日本本土研发适合中国市场的车型和在中国研发适合市场的车型,哪个更高效呢?当发现一种可能适合中国市场的车型,但是如果需要经过向日本本部报告申请,日本派专家过来调查了解,然后再进行研发设计,这样可能会影响占领市场的先机。”

在全球几大汽车巨头里,本田谈不上大,但本田能在中国市场取得空前的成功,赢得大家的尊重,靠的就是非同一般的魄力。

事实上,在美国以及欧洲市场,本田所走的也是“本地生产——本地销售——提高国产化率——本地研发”的发展过程,因此在广州本田国产化率达到需要建设研发中心的时候,双方一拍即合。2006年9月,当广州本田增城工厂落成的时候,专程到场庆贺的本田技研工业株式会社社长福井威夫就透露了广州本田汽车研究开发有限公司的有关事宜。他说,本田在有需要的地方进行生产;本田采用的是本土化生产,国产化率提高,之后就是本土化研发;希望销售能力大于生产能力,研发能力大于销售能力。如果广州本田愿意进行研发的话,本田给予全力支持。

不过,本田在建设研发中心的投资方面有多种方式可以选择,比如像美国本田那样由本田100%独资,或者找另外一个出资伙伴。为什么选择合资公司,和广州一起来开发?多年的合作,让本田感觉到广州汽车集团是一个不错的伙伴,中国人可能比日本人更了解中国,有了广州的参与,合资公司的开发更具针对性。研发中心的成立,也是广州本田完成了一个身份的转变。

过去广州本田仅仅是一个工厂,仅仅是一个生产企业,有了研发之后的广州本田将成为一个完整的企业。从工厂体制上看,一直以来广州本田只是个整车生产工厂,不生产发动机,在产品价格、产能增加上有很多制约因素。在广州本田研发公司成立的仪式上,广州本田同时宣布已经就自产发动机事宜获得了有关政府部门的批准,为未来整车产能的进一步扩大作好了准备。

制约广州本田持续发展的两大因素一一攻克,广州本田面临又一次大踏步前进的难得机遇。广州本田执行副总经理付守杰在回答媒体“希望留给继任者一个什么样的广州本田?”时脱口而出:一个具有持续竞争力的完整企业。

八、广本启示录

这是中国汽车的一个缩影!

广本的成功给国内汽车带来了什么?

广州本田的发展也是中国汽车的一个缩影。从1998年广州本田成立至今,中国汽车经历了高速发展的“黄金十年”,中国汽车总产量也从1998年的180万台跃升到2007年的800多万台,中国从1998年的全球第十大汽车生产国变成仅次于美国、日本的第三大汽车生产大国。

广本的成功,给中国汽车带来什么?

⊙验证了中国汽车产业政策的成功

“广州汽车的成功,验证了中国汽车产业政策的成功”,张广宁深有感触地谈到。

张广宁认为,如果没有国家汽车产业政策上的支持,广州汽车项目的重组就难以成功。广州汽车项目重组之时,为什么能有“货比三家”,就是因为当时国家对汽车实行严格的准入制,广州“三大三小”唯一的一张“入场券”对外资才具致命的诱惑力。“如果一早就放开,广州汽车就没有今天”,正是这样的一个政策背景,广州成功化解了29.6亿元的历史债务,并为广州本田未来的发展打下一个好的基础。

“实际上,广州本田很多东西都是在谈判时就已定下来,奠定了一个成功的基础”,张广宁谈到,如车型的“全球同步”、规模的滚动发展,以及合资双方的“对等机制”。而这一切,都是基于当时的一个政策背景,广州才能平等地和外方坐在谈判桌上。

作为1994年汽车产业政策后国家批准的一个项目,广州本田的每一步都和当时的产业政策密切相关:

——盘活存量资产。根据国家计委意见,广州本田充分利用了广标资产,以最少的投入、最快的速度尽快进入市场,赢得先机;

——立足原有规模。按照当时国家计委的意见和要求,重组项目立足原有规模,广州本田“3万辆起步,5万辆纲领”,避免了大的投入和债务压力,并迅速走出一条“少投入,快产出,滚动发展”的新路子;

——国产化要求。当时国家对合资企业国产化有着明确的要求,起步40%,然后60%、80%,每两年一级,并且和进口散件的关税相挂钩,赶着广州国产化往前走。也正是国产化的顺利推进,广州很快形成了零部件基地,吸引了后来东风日产、丰田的进入,进一步奠定广州作为全国汽车基地的基础。

所以说,广州本田发展验证了中国汽车产业政策的成功。

广本发展的十年,也是中国汽车市场变化最大的十年。2001年,中国加入世界贸易组织,在此之后,中国掀起新一轮外资涌入潮,跨国公司的并购重组风起云涌,合资公司的“中国战略”正演变为跨国公司“全球战略”的一部分。如何“与狼共舞”,如何在合资中保持自己的独立性而不被被人所吃掉,如何顺应汽车全球化竞争的需要,这个国内企业和国家主管部门面临的一个共同课题。

而广州本田的发展,也促进了中国汽车产业政策的进一步发展与完善。

——广州本田首次在国内践行“汽车召回制”,推动了相关文件的出台。2002年5月28日,广州本田通过媒体对1999年8月前生产的一小部分广州雅阁2.3升轿车进行召回检查。2004年3月15日,国家正式发布《缺陷汽车产品召回管理规定》,并于2004年10月1日起开始实施。

——广州本田“少投入、快产出、滚动发展”的模式,引发有关部门对过去汽车政策“规模经济”的反思。慢慢地,“规模经济”被“经济规模”所取代,产业政策上不再把“规模”作为一个硬性规定要求。

——广州本田自主研发中心的成立,突破了合资研发的新领域,为中国汽车产业政策提供了一个新的参照。

⊙一个好合资公司的前提

有人说,“广州本田的成功,是因为广州找了一个好的合作伙伴”。

云顶国际登录官网 ,其实,这话这说了一半,一个好合资公司的前提是什么,那就是双方的相互信任,以及双方优势资源的整合。

首先是双方的相互信任,这是合作的前提与基础。早在广州本田谈判之际,张广宁和宗国旨英就在谈判桌上相见、相争、相识、相交,相互的敬业精神深深打动了对方。

宗国谈到,“经过多次的争论和谈判,我们建成了很多信任的关系,我想这两个小组组成这个团队的话,肯定是能够做好这个事业的”。“

如果没有这样的基础的话,不可能是建立合作伙伴的关系,就算建立了也会失败。”

对此,门胁也深有同感:“我想在一个合资企业,是否能够顺利发展的话,高层的人和人是否配合,那么这个是非常重要的。两个高层之间能否有一个很好的信赖关系,是成功的一个非常重要的因素,应该占一半以上的决定因素”。

广州本田成立之后,双方在制度上强化这种关系,推行从上至下的“联签机制”,确保多年来广州本田高速发展中的有效运营。

“没有中方利益、外方利益,有的只是合资公司的最高利益”,陆志峰的观念很具代表性,解决了一个合资公司发展的价值取向问题,在“存异”中找到一个最大的“共同点”。

尽管广州本田发展过程中,难免也有分歧、争吵与冲突,但是一个共同的价值取向和“一个声音对外”。陆志峰谈到:“寻找我们双方的共同点,我要求外方你决定问题的时候你站在我的立场上,我决定问题的时候我站在你的立场上。按照中国的一句古语:推己及人,各自站在对方的立场来思考问题,这个很重要,那很多问题就可以解决了。并且要求我们每个部门的中日双方的领导都要求这么做,从联合签署这个机制来强行的培育这种机制,这种合作核心的机制。假如我们为这些争吵不休,我们这个企业肯定无疑会重蹈广州标致的覆辙

正是这样一个合作机制,使双方的信任不断加深,合作不断深入。

广州本田十年发展历程,合作的广度与深度正与日俱增,从广本的改造滚动发展到广本二厂落成,从整车到发动机再到合资公司的研发中心全方位合作,这些都是建立一个相互信任的基础之上的。这种信心来自两个方面:一个是对中国汽车市场未来的看好,一个是对合资双方的充分信任,两者缺一不可。

其次,合资也是双方优势资源的整合。

本田的优势是什么,那就是技术、管理和现代生产的理念。广州本田成立之初,中方就明确提出好好地向日方学习,从专门分批组团到日本到平常生产过程的细心观摩,中方员工以自己的努力赢得了日方的尊重。

宗国先生深有感触地谈到:“广州本田每一位员工的工作,我觉得非常了不起,非常地勤奋工作。就算他们是竞争对手,也是认同这一点的”。为此,宗国曾专门安排本田在日本国内工厂的员工来广州本田参观,看看这里的员工是如何干活的。

那么中方的优势在哪?中方的优势就在于地方资源、对市场的敏感度以及基于本土的人才队伍。广州本田前期大量的改造与扩建,涉及到方方面面的工作,包括资金紧张时期的借钱融资,这些基本上都是由中方解决,为企业发展营造了一个很好的外部环境。

中方对市场的敏锐度,使得广州本田如虎添翼。广州本田成立以来,在产能、产量和市场方面,看法曾出现过分歧:2000年,广州本田原定目标2.5万台,最后中方做工作冲到3万台;达产3万辆以后,中方提出12万辆预留地方案,连日方都觉得有点不可思议,认为黄埔工厂最多搞到7万台规模。最后的市场发展大大出乎日方预料,广本黄埔工厂也从3万辆发展到5万辆、12万辆、24万辆的规模。

所以,门胁曾感叹地连说“两个想不到”:“想不到广州本田发展得这么快,广州本田的效益这么好!”其中就有中方的一份功劳。

广本“4S”从海外引入中国时,只是一个概念性的东西,最后中方参与,结合中国实际添加了很多“元素”,一经推出,大获成功。

还有本土化的人才资源。广州本田成立之后,主要的人才还是依靠广州,投产的当年广州本田便荣获本田海外工厂质量第一名。

正是中日双方的共同努力,才有广州本田的高速发展。

见证者说

来中国发展事业是我的梦想

——广州本田首任总经理门胁轰二访谈

与广州合作生产汽车,是我向本田总部提出的

记者:在你看来,本田当初为什么要选择广州?

门胁:回答这个问题,我必须先说说我个人。我是1965年3月从大阪外国语学院中文专业毕业的,1965年中日两国还没有建交,学了中文专业什么时候能够用上,自己也没有信心。当时我有一个梦想,就是什么时候本田的车能够到中国驰骋。带着这个梦想,1965年我就加入本田公司了,这一年刚好在东京开奥运会。

奥运会结束的1966年,日本丰田推出卡罗拉,日产推出桑尼,这两款车开始了非常激烈的竞争。伴随这次竞争,日本进入了第一次私家车高潮。对包括日本在内的很多发展中国家来说,奥运会是个非常好的机会,借着奥运会的时机,很多产业都会有巨大的发展,对汽车行业有很大的正面影响。回顾日本的历史,从1965年为一个起点的话,四年汽车市场基本增加了四倍。韩国也一样,如果我没记错的话,1988年汉城奥运会,以1988年为起点的四年,韩国汽车市场增长了三倍。

上世纪90年代,我开始在中国工作,当时中国正在争取2000年举办奥运会。为了争取到,基础设施已经开始启动了,所以当时我们是这样认为,如果能够在中国开奥运会,中国汽车行业肯定会有一个长足的发展,我们抓住这个时机在中国生产汽车是一件非常好的事情。

为什么要选择广州呢?因为本田和广州在1993年就开始了五羊本田摩托车的生产,1993年五羊本田成立的时候,我担任副董事长,后来担任董事长。到了1996年摩托车的国产化率已经超过80%。当时为了考虑实现摩托车80%的国产化率,在日本的很多母厂的零部件的厂家纷纷进到广东,特别是珠三角地区,设立了在中国本地化生产的零部件配套厂商。这些日本的厂家,在日本除了提供摩托车零部件以外,还提供四轮汽车的零部件,如果能够在广州建立整车厂的话,就可以充分利用摩托车零部件制造的经验,利用这样的配套厂商网络,比较容易达到40%国产化。有了这样的一些考虑后,当我听到标致将要退出的消息后,马上向本田总部提出了接手这个项目的建议。

记者:是您提出的吗?

门胁:是我向本田高层提出的,我的报告对象是宗国会长。旧厂改造,广州本田是最突出的

记者:广州本田接手原来广州标致遗留下来的厂房。在你接手的旧厂房里,是不是最差的?

门胁:本田海外来讲,在泰国也接收已有的厂房进行改造再生产,所以不能说本田完全没有接收旧厂房进行改造生产的经验。但是,在这么短的时间能够把厂房接收进行改造,短期内能够快速发展,广州本田是最突出的。

记者:对于广州本田,1998年成立以来,后面的滚动式发展取得了一种超常规的发展速度。你觉得这种成功有哪些方面的主要原因?

门胁:其实我一直认为,作为广州轿车项目,现在说已经成功了还为期尚早。作为汽车产业来说,要以20年为一个单位,才能看它是成功了还是不成功。当然,我回顾过去的九年,可以说广州轿车项目有一个很好的开始,起步非常好。

第一点非常重要的原因应该是时机非常好。广州本田是在中国汽车产业高速发展的初期开始的,这个时机是赶得非常好。我们当时测想,在奥运会的带动下,中国的产业,特别是汽车产业会有一个很大的发展,我们一定要赶上这个时机。同时,1998年朱镕基出任总理开始了行政改革,其中非常重要的一点,就是官车和公用车是向私家车转移。这个时机也赶得非常准、非常妙。

第二点是地利,因为我们选择的地方是在广州。我们1993年已经建立了五羊本田的合资公司,推进得非常好。本田和广州方也是进行了多种形式不同的交流,为今后的项目打下了很好的基础。第三应该是人和。首先就是我们这边高层宗国旨英先生跟当时的广州市副市长,现任的市长张广宁先生,建立了非常良好的相互信任的关系。其次是我作为本田的谈判代表,与广州方的谈判代表,现任广州汽车工业集团的总经理陆志峰先生,有个很好的信赖关系。可以说,我们双方都非常尊敬,尊重对方的人格,我想这也是非常重要的要素。还有一点是,我们当时派到广州本田的都是日本本田技术方面的专家。那这些专家都是在本田成长初期就已经在本田公司工作,并由本田公司培养的技术人员。在广州,提供了充足的空间给这些技术人员发挥他们的特长。广州方在广州本田的年轻的技术人员也非常积极地去学习,努力地吸收丰富的技术经验。那么我想这也是这项目成功的原因之一。

广州本田成立的第一年到一年半的时间,是非常艰苦的一段时间。当时的陆志峰先生在我不所知的领域应该是做了非常多的努力和辛苦。而我所承受的压力是,当时本田方虽然开始了这个项目,公司里面还是有一些人不相信这项目能不能3万辆、5万辆继续发展下去,所以我要协调本田公司内部的一些因素。虽然我们双方都有自己的困难,但是中日双方相互合作,推进这个项目,共同渡过这个难关。

我想一个合资企业是否能够顺利发展,合资企业里面的高层是否配合是非常重要的。这两个高层之间能否有一个很好信赖关系,是事业能否成功的一个非常重要的因素,应该是占一半以上的决定因素。

文化和理念有差异,合资双方必须在承认差异的基础上寻求共同点

记者:你怎么样看待合资初期中日之间的文化差异?怎样化解?

门胁:一般来说,日本人的心目中都是这样认为的:历史上日本学习了中国的许多东西,包括历史和文化。在消化和吸收之后,奠定了日本的历史和文化的基础。一般日本人的意识中,在文化和历史上与中国是非常相近的,可能有一点点差异是不一样的。虽然他们在日本的时候是这样认为的,可是真正来到中国工作或学习的时候,会发现其实还是有非常大的差异,比他们想象的更大,所以很多人是很吃惊或是受到打击。

我经常与日本方面的同事说,虽然中国和日本在历史上是非常相近的,但经过一系列历史的过程,非常多的差异已经出现了,我们大家应该抱着历史和文化上日本和中国是不一样的理念,才能找出与中日双方的共同点。

如果不是这样的话,很容易会出现一些错误或者发生大家误解。承认这一点,然后再找出我们两国的共通点,以这样的前提,才能推进我们的工作。举个例子来讲,公司从成立的第一天,每天早上总经理、副总经理以上的人员都会开早会。我们四位老总之间就有一个承诺,中国和日本的历史背景文化不一样的,意见不统一肯定是理所当然的事情。但是我们四个人在这个会议室里面,都应该把自己的意见坦率地讲出来,就算吵架也可以,但是一旦我们出了这个会议室的门,我们对公司的内部或者外部要讲的东西,必须是在会议室里面统一的东西,要以这个东西才能对外讲。如果我们有不同意见的话,我们可以先放一放,等到时间过去了,然后再找出一些共同点来。为什么要这样做呢?因为这四个老总、副老总以上人员,他们得到的一致意见向外发布,下面的部下才能够按照一致的意见去工作。如果下面的部下能够合作,就必须是基于这四个高层有统一的意见的。

广州本田发展速度之快,本田总部都不敢相信记者:广州本田有哪些自己的特点?

门胁:广州本田项目与其它项目相比,应该是没有什么不同地方的。因为本田公司在海外的项目,全部都是以本田哲学为基础来推进的。但是广州本田这个公司,中日双方各出资50%,可以说是史无前例的,因为本田在海外工厂主要都是本田的独资公司。其二,本田公司合资企业在其它国家没有能够做到这么好、这么快速的发展,这是广州本田独特特点。

记者:从原来的10万台到24万台,门胁先生第一次到本田总部去汇报,没有得到本部的同意,说是一个美丽的玩笑,有没有这么回事?后来本田总部是怎么样同意这个24万台的方案的?

门胁:我想本田本部没有想到这个项目能够以这么快的速度发展,所以他们听到这个报告像开玩笑,后来本田生产本部相关人到了广州本田看,看到现实也不像玩笑,如果我们不快点决策的话,就会把这个机会失掉了,因此就作出了这样的决策。其实公司实现3万台规模的话,我也作了一个到2010年的计划。回顾一下我们业务上现在基本上按照这个规划来推进。这个规划不是我一个人拍脑袋想出来的,而是跟本部生产总责任人进行充分沟通之后作出来的规划。如果回顾一下本田过去的发展,可以发现本田有一个特色就是个人先提出自己的想法,再经过论证,最后变成一个现实。

记者:刚才门胁先生讲实现3万台的时候就设计了一个2010年的计划,到2010年的规模大概多少?

门胁:老实说在中国100万台。

记者:很有远见。

门胁:对,当时在2001年到2002年吧,当时觉得开玩笑。

记者:现在看来差不多了吧。2010年达到100万,据你的判断有没有问题?

门胁:从现实上来讲,这个规划还是按照中长期的规划来推进的。但2001年的时候,谁都没有想到丰田会到中国来,会到广州来,所以这个规划本身当时做的条件和基础已经有很大的变化。

日本三大车系在广州同城竞争对各方都会有促进

记者:今天的广州汽车,日本三大车系的三个合资企业都进来了。作为这个行业的老前辈,你怎么看待丰田进入广州同城竞争?

门胁:其实我也有经常跟丰田公司的人有一些交流的,广州丰田进来的话,日本主要的三家汽车厂家都在这里落户了,对广州来说是非常好的事情,奠定了汽车发展的基础,对广州本田来讲也是非常好的,因为只有好的结果。如果只有一家的话,会停留在初级发展的情绪里,会骄傲的。如果有三家一起竞争,就不会很放松,需要不断地加油,谋求进一步的发展,这时候会有更多的机会出来,会有更多的发展的。具体来说,丰田系列的零部件厂家也来了,对于本田来说可以找丰田系列的厂家去配套,能够买到更好品质的零部件。我想在这么激烈的竞争里,广州本田能有进步,对丰田、日产也会有进步。

记者:当时你在北美的时候,汽车企业的竞争是不是也像现在中国的竞争一样激烈?

门胁:基本上是一样的。正是有了竞争才有双方的发展,这种竞争之间的关系是不一样的,但是有了竞争,一方面竞争,一方面要互相之间的协调,才可以进一步发展汽车产业。80年代的时候日本的厂家都是到美国去发展的,当时除了整车厂,也有很多零部件也进去了。所以对这三大汽车有一个正面的效果,其实这种效果在中国我们看到已经发生了,今后会有更多的互相竞争和合作的方式的现象。所以这么多零部件厂家在中国设厂了,对中国企业来讲,它用哪一个都可以,这个实际是非常好的。我想不会有这种事情,为了中国的开发,零部件厂家拒绝提供零件给自主开发的品牌。

我亲眼看到了广州飞速的发展记者:对广州本田今后的发展,有什么好的建议?

门胁:加入本田后,我在海外经验有二十多年了。在我年轻的时候也跟本田宗一郎先生有些近距离的接触,我受他的影响是比较大的。我们认为不管在海外任何地方,都是把最好的商品提供给客户。作为本田公司,必须把不同的、新的技术和信息拿到中国来,为中国汽车事业做出贡献,从结果上来讲,也会对公司本身发展带来好处。

作为今后最大的课题就是在中国当地设立自己的研发中心,能够研究开发适合中国需求的、最合适的车辆。最近听闻广州本田成立了自己的研究开发中心,这是非常令人可喜的事情。我期待这个研究开发中心能够早日开展具体业务,也能够对广州本田发展有贡献,乃至广州的汽车和中国的汽车都做出贡献。

记者:门总在广州的经历,外界评价说这是你职业生涯的颠峰时代。说你干的最得意、成就感最大的就是在广州。你自己怎样评价在广州的这段工作经历?

门胁:这是我在本田公司里做的最后一项工作,它是以很快的速度来发展,对我来说是意义非常重要的事业。虽然我是退休了,但是我经常关注这个事业的发展。如果大家征询我对事业发展的意见的话,我非常高兴,我也会坦率地说出自己的意见。

记者:你怎么看待在广州的生活经历,怎么评价这个城市?

门胁:1973年我就到广州来了,1993年是第二次来。1993到2004年11年,我是亲眼看到了广州飞速的发展。当然,一瞬间、一瞬间的看的话,看不出什么,但是回顾这么长的时间,就可以发现广州是朝着一个非常好的方向发展。所以我在日本教学,对我的学生或者是我认识的人说,不要用这么短的眼光去看一件事情,还是要长期,不然你的判断会失误的。我认为广州的发展是非常出色的。我想,就算我的余生在广州度过也可以。

实事求是地生产每一台车

——广州汽车集团股份有限公司总经理、原广州本田执行副总经理曾庆洪访谈

广州本田能实现滚动发展,有机遇的因素,也与方方面面的支持分不开

记者:广州本田是如何实现边生产、边发展的?

曾:要确保正常生产又要根据市场的需求滚步发展,是很大的挑战,原来的纲领在2005年达到5万台,但我们在2001年就达到这个目标了,比原来的目标提早了4年,这是靠中国的市场发展,特别是经济发展,生活水平的提高,拉动内需,带动了整个环境,才给了我们很好的机遇。

对于既要保证生产质量又要按照市场滚动发展,工厂改造起了很大作用。因为改造需要时间,改造之前通过生产线的改造来预先进行包括设备供应、模具等等的系统准备,确保生产线改装后没有问题,预先把新产品设定调试好,才直接更换生产线,还要确保质量和生产运作。改完以后是否能成功,是一个关键问题。任何一个新的工艺应用、产量的提高,它的生产、物流等等都要匹配,任何一个环节跟不上,就不能导致新的产量、新的规模产生,这些都需要做很多的事前准备。第二是厂房改造,包括配电设备等等基础设施上的改造,如果任何一个线路出问题都麻烦,这部分也是通过边改造,边完善来进行的。排水系统也进行了部分改造。第三是配套改造,这部分涉及到物流方面。如果有3—5辆车,连停车场、配套仓库、国产车、进口件都需要配送,所以我们租用场地来周转,当时我也和很多配套厂商量,希望能在附近设立一些可以中转的地方,解决紧急问题,如果零配件跟不上的话就不能顺利地装配,后来我们也马上征用了新的地方来解决问题。

这几年,产量从1万、3万、5万、12万一直到36万,跟着市场滚动发展,产量每年基本都翻一番,很关键一点工作要全面,还有得到方方面面的支持,包括政府、供应商、销售商,还有员工的理解等等。如果没有任何一方面的支持,都得不到今天飞速的发展。股东在那个时期也给予了很大的支持和理解,比如在发展投资方面,我们需要产品,人才等等,这就要靠股东的支持,产品方面有雅阁2.3,到2.0到3.0,一直到飞度两厢、三厢,这些都充分体现了股东的支撑。供应商、配套商、销售商方面给予的支持也很大,因为配套件同步,我们规模增加,我们计划改变,他们也随之改变。销售服务方面我们建立了280家销售网络点,如果服务跟不上,我们速度也跟不上。

在发展的过程中,遇到的问题也很多,比如说产品、质量、服务等等,特别是扩大厂房规模这部分。在开始合作的时候,大家也没有预想到中国市场会发展这样,国家产业政策有所变化,为我们以后的发展提供了保证,使我们可以完全根据市场来调整,只要不改变企业性质,生产品种,不跨类生产为前提。产品部分,规模上去以后,单一产品不可能满足我们的要求,所以也是要跟上去的。员工方面付出了很多心血,放弃了家庭、家人等等来为我们的成功做出铺垫。

当时国家批我们的纲领,要继承标致这个项目,如果我们在2002年达不到5万产量,国家也很难继续批下来让我们扩大规模,那时市场是处于供不应求的情况,但我们怎样能够确保质量、工艺配套等等方面呢?通过那一段时间的努力,我们比预期还要早完成纲领,所以根据市场情况,才提出要扩大规模。当年我们的计划是4万5千台,结果做了5万台,是100%完成任务。

当时除了广本,本田在英国、美国、印度等都有海外工厂,实现60%国产化以后,我们的质量经过专家,研究所等,就在任何生产线上直接抽5台车评价,我们的分数是第一的,证明了在广州可以制造世界一流的车,给我们股东很大信心。

1999年12月6号在珠海举办了一个试驾国产活动,我们也召开了媒体发布会,让媒体亲身体验。那时消费者的观念是国产化的增长可能就代表质量的下降,对国产化的产品信心不足,特别是汽车行业,因为以前发展得很慢,但那次我们通过媒体让大家了解到国产车的质量,意义非常大:第一政策要求我们达到40%国产化以上,第二对本田的概念是组装厂、发动机也是自己做的,第三个意义是拉动了中国的经济,如果我们实现国产化,无形中有利于社会经济的提高。

我们和其他国家的厂家不相同的是,我们属于滚动发展,他们可能是新厂房、新设备,而我们这个厂是购买一个标志顶回来做的,所以和海外厂房很不相同。就算在国内当时这种模式也很少,继而适应了市场的需求。我们真正以市场为导向,切合实际,踏踏实实地生产,也没有吹捧自己的能力,实事求是地生产每一台车。

与外资合营没有矛盾是不可能的,关键要通过分析、沟通来解决问题来提升自己

记者:从走进广本,到离开广本,你都有些什么感受呢?

曾:我是1999年7月份到广本的,当时3月份产量有1万多台,对于我来说也是一次挑战,因为当时我主要做了20年大车、客车等等,后来才做轿车,前面的经验为我后来也打了一个很好的基础,广州本田在我去之前的合营合同对合作各方的权利义务规定的很清楚,从股东到市政府都做了很英明的决策。

我是1999年12月6号担任中方的执行副总经理,跟外方的合作是需要多沟通、多信赖,这才是我们合作的基础。因为大家的文化、思想、工作方法都有不同,如果不沟通,就很难开展工作,所以所有合作都采用双签制度,投资、采购、人员等等都是如此。一些重要的决策都要董事会通过,在实施过程中,都要双方确认签字,才能执行,所以是很公平、公正的,这跟国内很多的企业做法有所不同,要不是这样,也很难发展起来。通过沟通来对市场国产化的认识,成本、服务、需求的判断,到经营费用都采取沟通、双签的模式来进行,广州本田做到了。

我们也提出过一年一小变,三年一中变,五年一大变的口号,这个变不但是量的变,还有质的变,质变体现了人员、管理水平等等,占地面积从32万平方米到现在200万平方米,从1万台到现在36万台,从1100多人到现在6000多人,这些都是飞跃,下年开始我们准备要扩大生产用地,所以我们采用快速决策的方法,日方代表直接向日方的股东汇报,我就向中方的股东汇报,这样的方法把工作效率提上去了,对以后的发展有很大帮助。

本田做为一家上市公司,这几年对中国的市场也十分关注,投入什么产品、国产化怎么样等等问题都十分关心,另外本田的效率我们也是十分欣赏的,本田原来对中国市场发展的规模认识还不多,比较保守,我们能不能实现国产化、成本控制的好不好、质量好不好,这些他们都是高度重视的。当时以整个世界经济来看,哪有市场、哪里成本低,都会选择去发展,比如越南、印度都会去做,但这些并没有影响到中国市场。国外的战略方面也和我们有所不同,什么时候达到三个比例,什么时候才谈规模,他们是联合了产品来研究的,而且研究得很深,包括对中国GDP的研究,对中国消费市场的研究,这些都是值得我们学习的。

在销售、服务方面,我提过关于销售网络,是并网还是分网的问题。并网是外资和中资的企业可以利用这个销售网络,但是我反对,我不太理解为什么还有那么多企业赞成,如果他占了这个网络,他就占了中国这个市场、技术,为什么外资要和你合资呢?看准的就是中国的市场、成本,如果这个市场让出来,网络也合并了,我是坚决反对的。一开始的小规模、自主研发也好,是市场培育起来的,利用外方的KD件、利用进口件,可能比我们自己做还要贵,这是市场规律、经济规律,但到了一定规律以后,自主开发也好、研究所也好,自然而然就跟着市场走。现在中国有800万规模了,谁都会贴近市场开发和生产,所以为什么一定要国产化,但如果质量不行还是很难发展下去的,网络方面一定不能并网、,外资不能在我们的网络上销售,最多只能自建,但规模不可能有我们大,并且成本高。我们作为中国的企业,怎样去研究中国的市场,发展的战略,这就提到自主研发的问题,我们现在的发展已经有一定基础了,在技术、配套、人才、资本等几方面都慢慢成熟起来。

记者:与日方合作上有没有大的冲突?

曾:我们的合作是建立在平等、互利、双盈、互相尊重、沟通信任的基础上的,只有大家都站在合资企业的角度上考虑问题,这样矛盾才比较小,比如说我要引进你的技术,这肯定是日方的利益,日方的优势是有产品技术,而我们中方有的是劳动人才、资本市场,如果大家以合资企业为核心,这样比较容易达到共识。我去本田的第一天,我就和日方的代表谈过,大家协议好,我们自己内部有任何问题,我们都可以关起门自己商量,但面

对外界的时候就一定要齐心,所以外面看我们的合作还是融洽的,但真的需要关起门来商量的问题就不是那么简单了,比如引进新的产品,肯定要付出代价,日方不能和日方谈,我引进奥德赛、飞度等新产品,技术代价怎样都需要共同商议解决,所以没有矛盾是不可能的,因为要发展就必然有矛盾,只是我们用怎样的方法去解决而已,通过分析、沟通来解决问题来提升自己。我觉得股东的理解和支持能让我有所发挥,“现时、现地、现物”实事求是地去解决问题,不能以纸上谈兵的方法去解决,定了就马上去做。另外也要感谢合营合同设计得好,使得我们在处理问题上能够充分发挥和行使自己的权利。

广州本田这十年,不仅自己取得了发展,也为广州汽车产业培养锻炼了一大批人才

记者:你在广本工作的时间长了,会不会容易有广本情结,比如在抽调人手时,会不会都喜欢继续采用广本的人员呢?

曾:感情肯定会有的。作为中方这边,我们很需要人才,比如广州丰田成立,要在广州本田抽调一些人,但外方不太肯调动人员,我最后也只是放了22个主力人员。当时我不只遇到广丰这个问题,一是本田去了29人,二是第二工厂去了48人,三是广州丰田去了22人,所以抽调这么多人对广州本田也是一个挑战,毕竟我们也是处于发展状态的。这段时间大概有一两个月。现在我们搞资本,也需要抽调人员。我们现在就做好事前准备,培养好人员,这样接手比较容易。情结是一方面,但另一方面我要保证我的运作。这些年,广州本田不仅自己取得了发展,带动了零部件,还有集群效应,带动其他行业等等,也为广州汽车产业培养锻炼了一大批人才。抽调人员也给员工很大的发展空间,让大家更有信心,更有激情去对待以后的工作。

争当中国市场的NO.1

——广州本田总经理大河原荣次访谈

广州本田正面临着进入到一个新的发展阶段

记者:你来广州本田做总经理之前,本田总部有没有给你一个具体的目标?

大河原:有的。这个目标是我自己提出来的,总的来说就是广州本田近几年的发展速度下降了,我希望通过相关的一些措施能够让广州本田回复到原来快速增长的一个局面。

广州本田到今年已经是成立了第九个年头,我们今年的销售目标是接近30万台。我们的工作是要把我们的企业扎根于当地,很多我们公司的员工会慢慢地成长起来了,他们现在也是担任着公司的重要角色,将来他们担任的任务也越来越重要,那我想就要给这些员工创造一个更好的工作环境。

者:广州本田起步之后的快速发展,有人称之为广本模式,你对这个问题怎么看?

大河原:可能外界有这样的一个评价吧,就是广本模式的评价。

记者:按照你们的理解,广本模式包含着哪些具体的内容?

大河原:首先是我们导入与世界同步的车型;第二个就是我们四位一体的销售模式;第三点就是关于生产方面,我们采取了滚动发展的模式;第四点就是在我们国产化方面,目前我们的车型基本上已经是达到了85%,在下一个车型将会达到接近90%的国产化,也就是说我们构筑了一个完备的零部件采购网络;第五点就是我们将会在这里建立真正意义上的研究所,这个研究所拥有包括:试验的试车跑道等的一些设施,在这样的一个基础上,在生产销售还有研发的方面都可以迅速对应顾客的需求。

前一段时间,我们广州本田的研究开发有限公司已经正式成立,也就是说,我们现在已经走到了进行研究开发的一个阶段。无论是做哪一项工作,我们都不可以半途而废,一旦涉及这个工作,我们就有决心把它彻底地开展下去。正是在这样的一个过程当中,我们所作的努力,我们的想法逐渐是被大多数人所接受,他们认同广州本田的做法和态度,我想这个就是所谓的广本模式。

记者:成立独立的研发公司,会对广州本田有哪些促进作用?

大河:我们开始进行了合资企业的自主品牌工作,做这个工作并不是为了去引导其他的厂家,而是说我们已经到了这样的一个发展阶段,我们就是要真正地扎根于中国社会。

这20个亿的投资并不是它的投资者来进行投资的,完全是广州本田公司往年的积累,然后将这样的一个金额投入到我们的下一个发展阶段,而且研发工作是投入非常大的一个领域,要把这个投资回收回来的话,时间也是非常的长。通过研发可以不断地积累我们的专有知识,不断地提高技术水平,这是我们下一步研究新产品的重要积累。我们之所以投资20个亿这样的金额,是希望我们导入的设施、设备等方面都能够成为一个真正意义上的研究结果,能够满足顾客的需求。

投入研发的信息,社会各界也是有很多的意见和反响,我想跟大家传递的一个信息是说我们是真心诚意的,非常想坚持地来做这工作的。因为目前在这个汽车产业里面,一些厂家的做法就是把已有的车型在外观方面稍作改变,然后以这样的一种模式去进行所谓的研究开发,我想这一个做法是不能够真正地去满足中国用户的需求的。

为了满足中国用户的需求,也是为了企业自身真正的成长,我们这样的20亿也当作是这方面的初期投资。中国未来的汽车行业前途是非常好的。如果我们发展顺利的话,我想中国市场将会成为世界最大的汽车市场。但是如果汽车行业按照这样的速度再发展下去的话也会带来其他一些负面问题,譬如说汽车使用环境、安全,还有我们的法规等各方面。从今后的一个预测来看,只有真正有实力能够在汽车安全等技术方面进行更多投入的公司,才能够在激烈的竞争当中生存下来。那我想在今后,中国的汽车市场上面,我们竞争者的数量将会比现在要减少。

广州本田未来的发展目标是:成为中国汽车市场的NO.1

记者:广州本田未来的发展目标是什么?

大河:我们的目标肯定是要成为中国汽车市场的NO.1,那怎么样去评价NO.1?是有很多方面的,譬如说我们有销售的第一,也有顾客满意度的第一,我们希望成为第一的话还有顾客在一想到买车的时候就马上、肯定会想到广州本田,我想成为这样的一个公司。要达到这样的目标,不单要提供优质的商品,还要提供优质的服务,而且我们作为公司的话也要很好地去履行作为一个汽车企业的社会责任。

记者:对于产量这部分有没有什么具体的打算?

大河原:决定最终生产台数还是市场的需求,那作为目标的话我们是希望增长的台数始终能够高于市场平均的增长水平。

记者:要占据中国市场10%的目标,有没有这个说法?在什么时间达到?

大河;这个归根到底还是要看我们市场的变化,目前我们的考虑是希望到2015年的时候,希望通过我们各种的措施能够达到接近10%的目标。要达到这样的目标的话,一方面要增强我们的销售能力,另一方面也是要能够研究开发出能够令中国市场消费者满足的一个车型,也就是说要增强我们的研究开发能力。10%只是一个中间的阶段,并不是我们最终的目标。

记者:以后的目标比这个10%的更高吗?

大河原:是的。但是在中国的汽车市场目前还没有一家汽车公司可以达到10%,但是要在市场发挥一个主导的角色的话,10%的市场份额是不够的,至少有一个界线是要到12.5%的市场份额。

沉迷于以前成功的经验,就会慢慢失去创新、变革的精神

记者:现在日本的三大汽车厂都来到了广州,你怎么看待同城竞争?

大河原:我想,在世界的范围来看,丰田对于我们来说是一个非常好的竞争对手,目前我们的竞争关系并不是说只是在广州,而是在全国譬如北京、上海等各个地方都有这样的一个竞争关系。但是从美国市场的情况来看,以前美国是三大汽车厂商的市场,没有其他公司可以跟他们匹敌的,最后是丰田和本田都成功地进入了美国市场,我认为丰田是我们非常好的一个竞争对手,所以我的想法是我们怎么样去应对这样的一个竞争。

从我自己来看,是我们要时刻密切地关注顾客的需求,然后不断地提高我们员工的工作积极性。我希望我们的公司是充满活力的,我们的员工在这样的环境里面都能够充分发挥出自己的潜能,这两点是我们怎么应对的关键点。关于产品方面,我们已经建立了研究开发公司,如果没有这样一个研究开发公司的话,作为一个合资公司它要导入新的车型其实是要经过一个比较长的一个不断努力的过程。我想我们有了这个研究开发公司之后,对公司未来的发展意义是非常大的。因为我们在本田总部的研究所,他们所研究开发的是面向全世界客户通用的车型,广州本田的研究所是立足于中国的,我们是要在这里研究开发出来最大限度地反映中国客户需求的车型。而且做这个车型开发的也是中国的技术开发人员。

记者:国际上有一种说法,就是丰田跟本田的竞争,本田比丰田快,但是最后丰田还是超过了本田,你是怎么样看待的?

大河原:的确是有这样的情况。就是本田在没有市场的地方它也会积极地进入,本田会自己去创造市场,所以就是说它进入得快。以前的丰田是一个非常慎重的公司,它会在对它的经济收益等等各方面进行慎重考虑之后才会进入这个市场。但是从1995年以后,其实丰田公司它的作风也是开始慢慢地改变,他们现在也是非常积极地去开拓国外的市场。正是由于丰田积极开拓国外的市场,所以它在全世界的增长也是非常地迅速,预测今年丰田就会超过GM成为世界第一的汽车厂家。

丰田是一个非常大的公司,他们也是采取了很多跟本田相同的做法,在占领同一个市场的时候,因为丰田公司的规模大,所以在占领市场就比本田有更多的投入,所以就正如你所说的在某一些市场的确是存在这样一个情况,就是丰田后来会超过本田。虽然说以往存在着这样的情况,但是我们不认为今后在每一个地方都会存在这样的情况,同样在中国的市场我们是首先进入的,然后也是取得了一定的成绩,那今后的发展究竟会怎么样?我想我们是要去充分地分析目前的发展情况,还有总结以前的一些经验。如果丰田不拿出自己新的东西,那它肯定也会落后。本田是一个始终都保持着梦想的一个公司。对我们来说如果不想被超越的话,只能怎么样去加快速度让别人不能够赶上我们。同时,我想即使在中国市场,丰田公司与我们并不存在这么大的规模上的差异,所以我想我们要充分利用当地员工的力量去发挥大家的创意和创造性来提高我们的战斗力。

我自从4月份来到广州本田之后经常跟大家讲的就是:“一个企业发展的关键所在还是在这个企业里面工作的员工的素质。”所以我们也会创造一个好的环境有利于员工的自我成长,也要不断向员工提供他们可以不断成长的机会。

对于您刚才问的问题,虽然以前是有过这样的例子,但是我们会朝着不被他们超越的方向去开展工作。

记者:你刚刚说了丰田向本田学习了好的东西,那对于本田,向丰田学习了哪些好的东西?

大河原:当然是有了。丰田是对于削减浪费,特别是在物流方面非常的彻底。在生产制造方面两个公司都是处于相同的水平的,我们要学习他们关于在物流运输这方面的比较好的经验。还有就是对于即使他们作为一个这么大的公司来说,也是有着创新变革的精神,我想这个也是我们需要学习的。大家都知道特别是一个大公司,是很容易墨守成规的,就是按照以前一直以来的一些做法,作为一个大的企业他们能够一直保持着活泼,然后一直改革的精神,我想是非常重要的。现在很多人都在说广州本田取得了很大的成功,其实恰恰相反,我觉得这是一个非常危险的信号,如果我们只是沉迷于以前成功的经验,就会慢慢失去创新、变革的精神,这个也是我们今后要注意的一点。

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